Мотивация и стимулирование персонала на примере хлебокомбината

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

2.3.3. Проблемы мотивации труда на российских предприятиях

Отсутствие приемлемого  механизма мотивации труда сотрудников  ведет к утечке квалифицированных  кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет большое значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.  
Были проведены исследования на тему «Мотивация на предприятиях машиностроения»:  
Вопрос: «Чем руководствуется работник на предприятии при выполнении обязанностей»

1. Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями; - 76 %

2. Личной ответственностью за порученное дело; - 55 %
3. Должностными инструкциями; - 30 %
4. Интересами своей организации; - 23 %
5. Только указаниями начальника; - 56 %;
6. Интересами общества – 8%

Вопрос: «Что лежит в  основе стремления к служебному росту  большинства работников предприятий?» 

1. Перспективы дальнейшего профессионального роста; - 60%
2. Желание больше зарабатывать; - 80%
3. Стремление занять достойное место в обществе; - 74%
4. Стремление реализовать себя в управленческой сфере; - 12%
5. Надежда решить жилищную и другие бытовые проблемы; - 28%
6. Надежда установить более крупные деловые связи – 2%

Из результатов исследований выявлено, что низка эффективность  позитивного морального стимулирования работников, интерес рабочих на предприятии  к традиционным формам поощрений (правительственные  награды, грамоты, благодарности и  т.п.) сохранился в статистически незначимом выражении. Большинство (до 80%) респондентов указывают на заинтересованность в получении денежного вознаграждения. В то же время только 10,8% участвовавших в опросе не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их зарплата увеличится.  
 Денежная мотивация является важным, но, естественно, не единственным элементом организации стимулирования высокопроизводительного труда. Заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника, в последние годы в значительной мере утратила свою стимулирующую роль. В существующих формах она не восприимчива к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работников в росте качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации своих потенциальных возможностей, а трудовые коллективы — в использовании внутренних резервов производства. Как правило, уровень оплаты труда слабо увязывается с его результативностью.  
 Имеет место уравнительность в распределении, незначительны различия в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. В целом размер традиционных (заработной платы, премий, доплат, надбавок) и новых видов доходов работников, занятых в негосударственном секторе экономики (доходов на капитал, дивидендов по акциям, пособий, выплат, компенсаций и т. д.), слабо зависит от результатов их работы, итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятий.

Необходимы новые подходы  к обеспечению адекватности системы  оплаты труда требованиям рыночной экономики ликвидация уравнительного принципа и устранение неоправданных различий в уровне оплаты труда, необоснованных льгот и привилегий; выявление мотивов трудовой деятельности и обоснование размера минимальной и максимальной заработной платы; разработка механизма связи уровня заработной платы работника с конечными результатами его деятельности, установление социальных гарантий и мер социальной защиты. Это предполагает регулярный пересмотр условий стимулирования в соответствии с изменениями организационно-технических и социально-экономических условий труда (внедрение нового оборудования, повышение уровня механизации, сокращение ручного труда, внедрение новых форм организации труда, изменение социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива и т. п.). 
 Опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы должны обеспечивать реализацию ее стимулирующей роли. Мера, качество, напряженность и интенсивность труда должны соответствовать его оплате. Основная цель системы стимулирования труда — реализация интересов предприятия, к которым относятся повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции, интенсификация сбыта. Но для достижения этого требуется согласование интересов предприятия и интересов работников (признание результатов их труда, причем не только в материальном выражении, возможность самореализации и т. п.).

Глава 3. Анализ методов  и видов стимулирования труда  на предприятии

3.1. Анализ уровня мотивации и стимулирования работников на ОАО «Глазовский хлебокомбинат»

Как известно, существуют разные виды мотивации. И каждый из них вносит определенный вклад в  качество деятельности, а, следовательно, и на конечный результат деятельности всего предприятия. 
 Рассмотрим особенности мотивационной политики ОАО «Глазовский хлебокомбинат».  
 Материальная мотивация предприятия представлена выплатой заработной платы и надбавок (за стаж, за вредность и т.д.). Интересная ситуация сложилась с выплатой доплаты за стаж. Основной категорий производственного персонала предприятия составляют люди, достигшие 40 лет и проработавшие на предприятии около 20 лет. В коллективном договоре было указано, что люди, проработавшие на заводе 20 лет и более, получают заработную плату в размере 2-х окладов. Но в ноябре 2003 года директор хлебокомбината подписал приказ о ликвидации этого пункта из коллективного договора. В результате около 40% рабочих остались без одной третий своей заработной платы. Данный инцидент никак не повлиял на валовую прибыль предприятия, потому что рабочие все же выходили на работу, а если производительность и уменьшилась, то финансовые средства, которые были высвобождены, сторицей покрыли убыток. Следующим моментом является то, что на предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые - остались прежними. 
 Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. Сравним с ситуацией 1970-х годов. Каждое перевыполнение плана, пусть даже на 3%, вызывало активное поощрение: выдавались дипломы, грамоты, проводились собрания, на которых публично рассказывалось об успехах. Многое работники стремились стать главным действующим лицом на таких собраниях, так как у всех есть потребность в самовыражении и самореализации. К праздничным дням выдавали подарки сотрудникам (данное поощрение было отменено несколько лет назад). Одним из мотивационных факторов на ОАО «Глазовский хлебокомбинат» является предоставление работников полного социального пакета. Это не маловажно, но не достаточно. 

Но, не смотря на перечисленные  негативные факторы, ситуация на предприятии  не такая уж безнадежная. На ОАО «Глазовский  хлебокомбинат» действует орган, защищающий интересы работников - профком. Его  влияние невелико, но отделу удается  «выбить» для своих работников (заметим, что только для работников профкома) различные льготы. 
 Единовременное пособие выплачивается:

• В связи с уходом на пенсию.
• Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.
• Оплата ритуальных услуг.
• Женщинам при рождении ребенка.
• В случае смерти в результате несчастно случая на производстве.
• Малообеспеченным и многодетным семьям и др.

Теперь необходимо выяснить, как данная ситуация влияет на результаты деятельности ОАО «Глазовский хлебокомбинат». Самое удивительное, что никак. Рабочие не снижают производительности своего труда, потому что существует угроза увольнения. 
 На ОАО «Глазовский хлебокомбинат» практикуется бесплатная учеба в ВУЗах для детей служащих, при условии, что они должны будут отработать пять лет на предприятии. Существует несколько садиков, куда по льготной цене ходят дети сотрудников.

Безусловно, все это  является мотивирующими факторами.

3.2. Методы повышения уровня мотивации и стимулирования на предприятии

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место. 
При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов:

1. Заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;
2. У работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;
3. Заработная плата не должна ограничиваться;
4. Необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
5. Темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;
6. Система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Подводя итоги проделанной  работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.  
Эффективность труда и качество труда являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде. 
На стимулирование работников влияет проводимая  предприятием социальная политика. Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

Целесообразно исходить из следующих  принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

1. Необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;
2. Необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере; 
   
3. Предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;
4. Социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;
5. Система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

Руководитель должен учитывать  некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности. 
             Таблица 3 
 Перечень существующих стимулирующих систем труда в цехах

 
Для более качественной и эффективной  работы в цехе, для большего стимулирования труда работников необходимо ввести следующие стимулы, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Перечень необходимых стимулирующих  систем 

Заключение