Мотивация и результативность организации

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать  эту работу так же хорошо, то она  вряд ли будет представлять для него ценность.

Целостность работы — завершенность  рабочей операции как целой и  определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с  видимым результатом. С этим фактором тесно связана определенность задания  со стороны менеджера.

Важность работы - оценивает  степень влияния выполняемой  работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Понятие важности тесно связано  с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворёнными до тех пор, пока не почувствуют, что  их работа важна.

Автономия характеризует, насколько  работа обеспечивает свободу и независимость  служащего при выработке графика  выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими  людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как  вознаграждение.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит  от целостности работы.

 Гораздо легче обеспечить  обратную связь по результатам  законченной работы, чем на отдельном  ее фрагменте. Расширяя фронт  каждой работы с тем, чтобы  работник отвечал за несколько  взаимосвязанных операций, мы повышаем  автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь.  При этом работник интенсивно  использует самопроверку, т. е. личную обратную связь.

Важность обратной связи  очевидна. Люди должны знать, насколько  хорошо они выполняют свою работу.

Менеджеры являются важным посредником в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она  не будет внутренне мотивируемой.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними.

Рассмотрим простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать энтузиазм  и сотрудничество с их стороны:

- повышение разнообразия  умений и навыков;

- повышение целостности  работы;

- повышение важности работы;

- увеличение автономии;

- усиление обратной связи

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а  не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к  его увеличению. 

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими  навыков, т. е. стремиться уделять им внимание с целью публично объявить об исключительной ценности данного  навыка у работника.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним  задач.

Это, как правило, какие-либо подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными  людьми. Даже процесс контроля над  качеством работы значительно повышает целостность.

При возникновении трудностей с обеспечением содержания работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так, работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы — от временных до стимуляционных.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его  труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения  задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций  низкого уровня подчиненным несет  двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем  более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию  работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным  может рассматриваться как благо  при условии, что они обучены  и правильно понимают все особенности  работы, в том числе знают, где  получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении.

Время является чрезвычайно  важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для ее качественного  выполнения, он будет считать, что  на нее не стоит тратить усилий.

Поручение работы заранее  предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки  приоритетов, планирования работы с  учетом своих наклонностей, отсюда - получение большего удовлетворения.

Темп выполнения работы также  оказывает существенное влияние  на мотивацию.

Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу  в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы. Внутренняя обратная связь  является более надежной, так как  действует непосредственно на работника  во время выполнения задания.

Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей без указания пути их достижения.

Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику  немедленно исправлять недостатки и, соответственно, корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

Очень часто возникает  ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники  узнают только о недостатках своей работы.

Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую  обратную связь.

 Работник не воспримет  отрицательные оценки более чем  по двум-трем параметрам. Однако  если менеджер чередует положительную  и отрицательную критику, то  информация о неудачах будет  воспринята полнее.

Другая крайность - когда  начальник неспособен критиковать  своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и  работник не получает возможность исправлять свои ошибки.

Для эффективности внешней  обратной связи необходимо, чтобы  она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Причины пассивности работников

Если менеджеры не уделяют  должного внимания мотивации персонала, высока вероятность того, что они  столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования  работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата.

Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного  руководителя;

- отсутствие психологической  и организационной поддержки;

- недостаток необходимой  информации;

- чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной  связи (незнание результатов своего труда);

- неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности.

Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности  дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к  труду можно рассмотреть как  состоящий из шести стадий.

1. Растерянность. Здесь  отмечаются симптомы стрессового  состояния, которое начинает испытывать  работник. Они являются следствием  растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать  и почему работа у него не  ладится. Он задает себе вопрос  о том, связано ли это с  ним самим, с начальником, с  работой. Нервные усилия работника  пока не сказываются на производительности.

2. Раздражение. Разноречивые  указания руководителя, неопределенность  ситуации вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия. Поведение  работника приобретает демонстративные  черты. При этом он стремится  повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать  себя с лучшей стороны и  подчеркнуть тем самым на этом  фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды.  Вскоре подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах  начальника, после которого можно  аргументировано доказать правильность  своей точки зрения. Это выражается  в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач  данного подразделения. 

Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование. На этой  стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее.  Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды.

5. Потеря готовности к  сотрудничеству. Симптомом этой  стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума.

Некоторые начинают вызывающе  пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить  самоуважение.

6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в  своей работе, сотрудник перейдет  на другое место либо будет  относиться к работе как к  каторге. Один такой работник  может привести к выплескиванию  наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.

Результативность труда  сотрудников организации

Результативность труда  работников организации зависит  от совокупности действий администрации, одним из которых является профессиональное развитие, обеспечивающее соответствие и рост потенциала качественных характеристик  работников текущим и перспективным  требованиям.

Профессиональное развитие работника при работе на определенной должности может считаться состоявшимся только при условии его полного  удовлетворения своим трудом, так  как в противном случае работник не может в полной мере соответствовать  требованиям, предъявляемым к нему организацией.

Следовательно, управление профессиональным развитием персонала  организации – это процесс  целенаправленной реализации стратегии  управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Планирование и реализация профессиональной карьеры  предполагают взаимодействие профессионального  развития и внутриорганизационной  карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации  и конкретного работника.

Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются:

- деловая карьера;

- обучение персонала;

- мотивация и стимулирование;

- мониторинг развития и аттестация;

- ресурсное обеспечение профессионального развития;

- управление саморазвитием работника и т.д.

Основная цель развития работников с точки зрения организации –  повышение эффективности результатов  использования персонала посредством  реализации поставленных предприятием целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.