Мотивация деятельности в условиях кризиса

     - Потребности в безопасности. К  ним относится потребность в  защищенности от физической, социальной  и психологической опасности.  Сюда относится также стремление  к уверенности в завтрашнем  дне.

     - Социальные потребности: потребность  в дружбе и любви, потребность ощущать себя частью группы или организации.

     - Потребность в оценке и уважении. Эта группа потребностей распадается  на две взаимосвязанные категории:  самоуважение и уважение со  стороны других людей.

     - Потребность в самореализации - это  стремление к самосовершенствованию, к максимально полному раскрытию себя, своих способностей и своего потенциала.

     Теория  Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что  лежит в основе стремления людей  к работе. Руководители различных  организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

     Однако  у теории Маслоу есть свои недостатки. Главное – не учитывается, что  потребности проявляются в зависимости  от многих нюансов. К ним относятся  содержание рабочего работы, места  человека в организации, пол, возраст, семейное положение и т.д.

     Подход  Клейтона Альдерфера возник как реакция  на критику иерархической модели Маслоу. Альдерфер предложил более  простую структуру мотивационно-потребностной  сферы человека, выделив всего  три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей: - потребности существования (Existence); - потребности в социальных связях (Relatedness); - потребности роста (Growth).⁸

     В отличие от Маслоу, допускавшего, что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребностей к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, по Альдерферу, не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно теории ERG если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые с точки зрения возможности их удовлетворения потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.

     Следующий шаг в понимании мотивационных  механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг (двухфакторная теория мотивации). Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

     Герцберг  пошел другим путем, нежели Маслоу и  Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его  интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников, - производительность/эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. «Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, и неважно, на 50 или 100% задействованы его мощности. В действительно тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива», - писал Герцберг.⁹

     Главное в теории Герцберга то, что она  помогает менеджеру разобраться  в том, каким  образом мотивировать персонал. Первоначально менеджер должен обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность. Задача менеджера устранить неудовлетворенность. Когда неудовлетворенность исчезает, факторы здоровья больше не являются мотивирующими.

     Вторая  задача – работа с мотивирующими  факторами, так как только с их помощью можно заставить работника продуктивно трудится. Исходя из теории Герцберга, заработная плата не является сама по себе фактором мотивации. Помимо нее, работнику необходим целый спектр других поощрений.

     В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации. Существует несколько процессуальных теорий, наиболее значимая из них - это комплексная модель мотивации Портера – Лоулера.

     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  подход, названный комплексной моделью  мотивации. Их модель включает пять основных элементов: - затраченные усилия; - оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия; - достигнутые результаты; - вознаграждение; - степень удовлетворенности.

     Согласно  представлениям Портера и Лоулера  эффективность труда работника  зависит от трех переменных: прилагаемых  усилий, способностей и индивидуальных особенностей и понимания работником требований выполняемой роли. Интенсивность усилий, затрачиваемых для получения результата, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и возможности получить за свои усилия соответствующее вознаграждение.

     Достижение  результата может повлечь за собой не только внешние вознаграждения (денежные стимулы, продвижение по службе, моральные стимулы), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит также от оценки им справедливости вознаграждений за достигнутые результаты. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.¹⁰

     Можно видеть, что удовлетворенность трудом связана с результатами, но не напрямую, а через контур обратной связи и опосредована оценкой значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений. Другим важным выводом Портера и Лоулера является то, что результативный труд сам по себе ведет к удовлетворенности.

     Каждый  из выше перечисленных подходов имеет  свои достоинства и применимы  в разных обстоятельствах реальной жизни, универсальной теории мотивации не существует. Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.  

     3. Мотивация деятельности в условиях кризиса

     В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

     1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

     2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.¹¹

     Основные  направления мотивационной программы  для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

     В условиях кризиса возникает необходимость  пересмотра кадрового состава персонала  организации. Руководству организации  необходимо принять решение о  ценности и необходимости каждого  работника компании. После проведения пересмотра количества персонала организации возникает потребность в мотивации должным образом оставшегося персонала. Продолжение выполнения своих трудовых обязанностей без угрозы увольнения является основным мотивационным фактором для работника. Гарантии от увольнения стратегически значимого персонала организации, предоставляемые работодателем, являются мотивирующей силой для повышения производительности труда.

     2. Стабильные выплаты заработной платы.

     Уменьшение  заработной платы работников отрицательно сказывается на всех членах трудового коллектива. Но в целях оптимизации расходов компании возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек производства. Мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат, предоставление материальных гарантий в будущем, по сравнению с другими организациями, где денежные выплаты сотрудникам производятся нерегулярно и характерно постоянное снижение оплаты труда.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

     Предполагается  сокращение объема социального пакета, обходящегося компании недешево, и увеличение материального стимулирования персонала путем дополнительных выплат денежных средств. Работодатель может использовать в качестве сильного мотиватора материальное стимулирование сотрудников, выражающееся в поощрительных денежных выплатах работникам, эффективно выполняющим антикризисную программу. Система мотивации членов трудового коллектива обязательно должна включать социальный пакет, размер которого необходимо скорректировать в соответствии с кризисными условиями и предложениями самих работников.

4. Карьерный рост.

     В целях сохранения в компании значимых высококвалифицированных работников можно мотивировать их повышением должности  с минимальным увеличением заработной платы. Карьерный рост, даже без повышения должностного оклада, будет удовлетворять потребность работника в признании и уважении.

5. Дополнительный отпуск.

     Компенсировать  повышенную физическую, а особенно, психологическую нагрузки работника  в процессе труда можно с помощью  предоставления дополнительного отпуска, причем только по желанию сотрудника, так как принудительное увольнение работника в бессрочный неоплачиваемый отпуск вызовет у него, скорее беспокойство, чем дальнейшую мотивацию к труду. Предоставленный дополнительный отпуск позволит работнику удовлетворить его физиологическую потребность, являющуюся потребностью низшего уровня, удовлетворение которой активизирует потребности высшего уровня.

6. Перераспределение рабочего времени.

     Пересмотр руководством графика рабочего времени может эффективно мотивировать всех работников организации для выполнения своих трудовых функций с большим коэффициентом отдачи. Руководство компании может ввести смягчающий график труда - укороченный рабочий день, неполную рабочую неделю, гибкий график работы. Используя гибкий график работы, сотрудники могут сами планировать свой рабочий день, определять периоды интенсивности труда, выбирать время начала и окончания рабочего дня. Скользящий режим труда позволяет сочетать интересы работников с интересами производственного процесса. Грамотно составленный график рабочего времени в организации позволяет сократить затраты, снизить потери рабочего времени, повысить заинтересованность персонала в эффективности труда.

7. Бесплатное обучение.

     Проводя обучение, важно не только ознакомить работников с кругом их новых обязанностей, но и дать почувствовать уверенность в собственных силах в борьбе с кризисной ситуацией, что будет являться дополнительным мотиватором.

     Предложенная  мотивационная программа является комплексом мер, предпринимаемых организацией для преодоления кризисной ситуации, и носит рекомендательный характер.

     Кризисная ситуация сложный период для компании, поэтому должным образом мотивированный персонал организации способен выявить эффективные пути по преодолению кризиса. С помощью грамотно составленной и апробированной мотивационной программы возможно не только сохранение компанией финансовой стабильности, но и укрепление ее позиций на рынке.¹²

     В условиях кризиса особое значение получает долговременная прямая мотивация, которая настраивает персонал на достижение стратегических целей организации. Речь идет, прежде всего, об управлении идеологической сферой организации как совокупности идей, заложенных в основу построения и функционирования организации. К ним относятся представления об общественном предназначении организации (миссия), о средствах и способах, которыми она должна осуществить свое предназначение (общественная и функциональная стратегии), представления о будущем организации (видение), о том, какой она стремится стать (идеальный образ), о ее ведущих ценностях (декларация ценностей, кредо, этические своды, комплексы и правила, рассказы, истории, мифы фирмы).¹³