Мотивация деятельности предприятия

Человек вкладывает в свой труд определенные усилия, которые  зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей  ситуации (человек распределяет усилия для достижения различных целей  и выбирает конкретный вид поведения). Процессуальные теории мотивации рассматривают  влияние этих двух факторов на поведение  человека и отвечают на вопрос: "Как  или каким образом можно мотивировать работника?"

Самая общая концепция  мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение  и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

В соответствии с теорией  ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, – это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.[2]

Различают внешние (зарплата, положение в организации и  за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время) и  внутренние (самоуважение, чувство  достижения, познание нового, выполнение чего-то нужного, внесение важного вклада в работу) вознаграждения.

Если люди не ожидают, что  поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей  или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Дж. С. Адамс, основатель теории справедливости, сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и соотносят его с вознаграждением  людей, выполняющих аналогичную  работу. Если человек считает, что  к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения  к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс  и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может  наступить даже тогда, когда человек  получает высокое по отношению к  затратам его труда вознаграждение.[11]

Мотивация помогает людям:

- достигать целей;

- получать положительную  перспективу;

- давать силы для перемен;

- повышать самоуважение  и возможности,

- управлять своим развитием  и помогать другим.

Для современных организаций  на первый план всегда выходит личность. Есть личность – есть организация. Уходит личность – организация погибает или агонизирует. Руководство организации  может разработать прекрасные планы  и стратегии, установить самое современное  оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может  быть сведено на нет, если члены организации  не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться  со своими обязанностями, не будут вести  себя в коллективе соответствующим  образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией своих целей.

 

3. Анализ системы мотивации и стимулирования деятельности персонала в современных организациях

Часто руководитель уделяет  основное внимание материальному стимулированию, при этом забывая делать такие  элементарные вещи – как выражение  благодарности, поддержка, советы и  т.д.

Измерять мотивированность работы принято через следующие пять характеристик – это разнообразие работы, законченность, значимость, автономность и обратная связь от работы. Первые три из них измеряют важность работы, а следующие – чувство ответственности и знание результата. Следует рассмотреть подробнее эти характеристики – факторы содержания работы.

1. Разнообразие работы  – это степень, с которой  работа требует разнообразия  видов действий для ее выполнения, включает использование работником  различных навыков и талантов. Хакман и Олдхем полагали, что работа, требующая использования многочисленных навыков, умений и талантов приведет к большему количеству ощущений и впечатлений работника.

2. Законченность работы  – это степень, с которой  работа требует и допускает  завершение целого и явно различимого  цикла действий, или выполнение  работы от начала до конца  с видимым результатом. Работа  ощущается как более значимая, когда работники могут получить  большее понимание того, как их  работа соотносится с работой  других сотрудников или с выполнением  всей работы по созданию продукта  или услуги. Законченность работы  включает в себя работу с  видимым результатом, с которым  можно идентифицировать свои  действия сотруднику, что добавляет  смысл работе и является составляющей  мотивации, называемой "интересная  работа".

3. Значимость работы –  степень, с которой выполняемая  работа и получаемый результат  влияют на жизнь и действия  других людей внутри и вне  организации. Если работа, выполняемая  работником, воспринимается как  значимая, она может способствовать удовлетворению потребности признания другими и повышению самооценки. Ощущение значимости работы приведет к ощущению собственной значимости сотрудника и соответственно к необходимости выполняемой работы, то есть самодостаточности мотивации при ее выполнении.

4. Автономность в работе  – степень, с которой работа  обеспечивает необходимую свободу,  независимость и право исполнителя  планировать свою работу и  выбирать методы, используемые при  ее выполнении. Ощущение самостоятельности  приводит к личной ответственности  за результат работы, поскольку  он зависит только от действий  работника.

5. Обратная связь от  работы – степень, с которой  действия, требуемые для выполнения  работы, обеспечивают исполнителя  прямой и ясной информацией  о результатах его работы и  эффективности его усилий. [6]

Для мотивации содержанием  работы необходимо учитывать все  показатели характеристик работы и  их совместное влияние на мотивацию  работника. Хакман предложил использовать мотивационный потенциальный балл – МПБ, для оценки влияния содержания работы на внутреннюю мотивацию работника.

МПБ включает в себя пять факторов, три определяют важность работы, а другие два – ответственность  при выполнении работы и уровень  знания результата.

Из формулы видно, что  МПБ может быть достаточно высоким, если хотя бы одна из трех характеристик, составляющих важность работы, достигнет  высокого уровня. Если одна из двух характеристик  – автономность или обратная связь  будет на низком уровне, то это может  значительно снизить МПБ. [6]

Работа, в которой перечисленные  выше пять факторов содержания работы имеют более высокое значение, вызовет также, более сильную  мотивацию, принесет большее удовлетворение и будет способствовать получению  лучшего результата.

Одна из проблем, с которой  сталкиваются организации в области  стимулирования работников, заключается  в том, что часто используются старые и чрезмерно упрощенные представления  о том, что побуждает людей  хорошо и добросовестно трудиться. Прибавка к зарплате или угроза увольнения не могут решить все проблемы, связанные  с "не тем" поведением Вашего подчиненного, такие методы "воздействия" не только устарели, но и могут привести к плачевным для организации  последствиям.

Увы, даже в крупных западных компаниях менеджеры в лучшем случае знакомы с теорией иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторной теорией Ф. Герцберга. А ведь этим теориям уже более 40 лет! И лишь немногие руководители слышали, например, о теории ожиданий, хотя и ей уже скоро будет "за 30".

Следующая проблема, часто  встречающаяся в современных  организациях, заключается в том, что при разработке системы мотивации  и стимулирования труда не учитываются  потребности сотрудников, а если учитываются, то далеко не всесторонне. Очень часто выходит, что эта  система неэффективна, даже несмотря на все свои положительные моменты.

Высокая результативность и  адекватное стимулирование работников – слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать. Менеджеры не могут позволить  себе руководствоваться слишком  упрощенными, а нередко и совсем устаревшими представлениями об искусстве мотивации.

 

 

 

4. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования деятельности персонала в современных организациях

Потребности разных людей  значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и  вознаграждение, к которым стремятся  люди. Чтобы мотивация персонала  оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием  и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно  обеспечить, если уделять должное  внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению  необходимых ему для эффективной  работы ресурсов.

Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности  низкого порядка, которые также  должны удовлетворяться. Оплата и условия  труда важны, но необходимо также  обращать внимание на то, каким образом  организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.

Приведем наиболее общие  способы управленческого воздействия  для удовлетворения потребностей сотрудников:

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам  такую работу, которая позволила  бы им общаться

2. Создавайте на рабочих  местах дух единой команды

3. Проводите с подчиненными  периодические совещания

4. Не старайтесь разрушить  возникшие неформальные группы, если они не наносят организации  реального ущерба

5. Создавайте условия  для социальной активности членов  организации вне ее рамок

6. Потребности в уважении

7. Предлагайте подчиненным  более содержательную работу

8. Обеспечьте им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами

9. Высоко оценивайте и  поощряйте достигнутые подчиненными  результаты

10. Привлекайте подчиненных  к формулировке целей и выработке  решений

11. Делегируйте подчиненным  дополнительные права и полномочия

12. Продвигайте подчиненных  по служебной лестнице.

13. Обеспечивайте обучение  и переподготовку, которая повышает  уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным  возможности для обучения и  развития, которые позволили бы  полностью использовать их потенциал

2. Давайте подчиненным  сложную и важную работу, требующую  от них полной отдачи

3. Поощряйте и развивайте  у подчиненных творческие способности

Возможны следующие способы  удовлетворения потребностей сотрудников  разных уровней в рамках управленческого  воздействия руководитель-подчиненный.

3-я ступень – социальные  потребности:

a. создать на работе единую команду;

b. периодически проводить общие совещания;

c. не разрушать без нужды неформальные группы;

d. создать условия для проявления активности работников вне организации – корпоративные праздники, общие выезды;

e. на работе дать возможность людям общаться, выделяя для этого отдельные пространства (кофейня, комната отдыха и т.д.).

4-ая ступень – потребности  в уважении:

a. предоставить более содержательную работу;

b. высоко оценивать и поощрять сотрудников;

c. предоставлять сотруднику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;

d. продвигать по службе;

e. обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

5-ая ступень – самовыражение

a. работа, позволяющая развивать свои способности, свой потенциал;

b. сложная работа;

c. работа, позволяющая самостоятельно принимать решения, расширение области полномочий;

d. творческая работа;

e. получение новых знаний, новой информации.

Теория Альдерфера обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у руководителя организации нет достаточной возможности для удовлетворения потребности человека в росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность в принадлежности, например, предпочесть работу, связанную с общением, и организация должна предоставить ему такую возможность.[4]