Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

 

Гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в  которой осуществляется сама работа. Они соответствуют физиологическим  потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Вторая группа факторов мотивации связана  с самим характером и сущностью  работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения  содержательной части работы. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Разница в  рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начинает лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

 

3. Логика процесса мотивации

 

В менеджменте  большое значение уделяется также  учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (Рис. 1):

• Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
• Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.
• Третий этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.
• Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.
• Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.
• Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 

 

Рис. 2. Схема мотивационного процесса

Знание  логики процесса мотивации полностью  не обеспечивает решающих преимуществ  в управлении данным процессом. Можно  догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить”  трудно. Очень непросто выявить, какие  мотивы являются ведущими в мотивационном  процессе конкретного человека в  конкретных условиях.

Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие  потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между  собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча  друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и  характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной  структуры человека, системы его  действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное  подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление, трудится наилучшим образом.

Позитивное  подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится  к такой линии поведения, к  выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые  могут завершиться неприятными  последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные  меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают  ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь  следует учитывать, что такие  воздействия, применяемые наедине  с подчиненным, дают намного больший  результат, нежили применяемые в  присутствии других работников.

Согласно  теории менеджмента, чтобы развить  трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность  отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного  труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими  теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. 

Заключение

 

Организации имеют постоянную потребность в  повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является правильная и своевременная мотивация сотрудников. Для этого необходимо знать, какие потребности у сотрудника актуальны на данный момент. Существует множество теорий мотивации, которыми может оперировать современный менеджер для успешной организации эффективной работы персонала.

Практический  менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут  быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые  он может воздействовать на психологические  состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их.

 

 

 

Практическая  часть

 

Охарактеризовать  предприятие по следующим признакам:

 

1. Название организации.
2. Предназначение (продукты и услуги).
3. Отраслевая принадлежность.
4. Организационно-правовая форма.
5. Этап жизненного цикла организации.
6. Тип производства (единичный, серийный, массовый).
7. Размер организации (малое, среднее, крупное)
8. Миссия, цели, основные задачи организации.
9. Организационная структура предприятия. Начертить организационную структуру. Определить ее тип. Выделить достоинства и недостатки данной структуры управления организацией.

 

 

1) Общество с ограниченной ответственностью «Цифровой Ритейл»;

2) Занимается продажей цифровой техники – сотовых телефонов, фотоаппаратов, ноутбуков и аксессуаров к ним. Также предоставляет услуги населению по установке программного обеспечения на данные девайсы,  услуги связанные с сотовой связью – пополнение баланса, смена тарифного плана, установка различных настроек;

3) Предприятие относится к предприятию розничной торговли и бытового обслуживания населения;

4) Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью;

(учрежденное  одним или несколькими юридическими  и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества). Законодательство предъявляет меньшие процедурные требования к деятельности ООО (в том числе в том, что касается созыва общих собраний, раскрытия информации и др.), чем к деятельности акционерного общества.

5) Предприятие находится на стадии жизненного цикла – зрелость;

 (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность; организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде).

6) Тип производства - серийное производство;

(Серийное производство характеризуется  изготовлением ограниченной номенклатуры  продукции партиями (сериями), повторяющимися  через определенные промежутки  времени).

7) Размер организации – среднее,  т.к. работает около 400 сотрудников  (к средним относят от 50-500 чел.);

8) Миссия, цели, основные задачи:

Миссия: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров;

Цели:

Стратегическая цель:

- достижение первенства в своей сфере деятельности;

- достижение устойчивости предприятия;

- обеспечение необходимого уровня  рентабельности, прибыли, продаж;

- выход на внешний рынок;

Тактическая цель: переезд в новый офис (краткосрочная, срок выполнения - до года).

Задача:

- реализовать ноутбуков на сумму  500 тыс. рублей за первый квартал  2012 года;

- обзавестись новым поставщиком  аксессуаров.

9) Линейно-функциональная структура управления

Многоуровневая  иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство  подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются  только одному лицу - своему непосредственному  вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию  до самого низа. 

 

Преимущества линейной структуры  управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки:

• Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• Перегрузка управленцев верхнего уровня;
• Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
• Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.