Моделирование стратегий развития компании

тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут

эффективно выполнять  свои функции, так как не всегда обеспечены полной

информацией и компетентными  специалистами, содержание которых  в “замкнутых”

организациях не позволяет  их полностью загрузить, что приводит к дополнительным

накладным расходам.

В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных

вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по

формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая

концепция многоуровневой системы  основывается на следующих принципах.

Принцип комплексности – определяет наличие в многоуровневой

системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной

экономики. Полный перебор  функций определяется декомпозицией  основных

направлений деятельности производственной организации в соответствии с

основными декомпозиционными  циклами.

Принцип адекватности – определяет необходимый и достаточный набор

элементов организационной  структуры управления организацией, соответствующий

условиям внешней среды.

Принцип интегрированности – позволяет методами вертикальной и

горизонтальной интеграции определить гибкие организационные  формы управления

внутри многоуровневой системы  для повышения компетентности и  снижения времени

принятия решений.

Принцип экономичности – многоуровневая система позволяет

распределить все задачи по управлению организацией по специализированным

элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие

затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

Принцип адаптивности – определяет возможность конкретных

организаций, используя потенциал  всей многоуровневой системы перестраиваться

под действием внешних  и внутренних факторов и противостоять  энтропийным

тенденциям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Оценка эффективности  существующей стратегии

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности  выбранной стратегии является важнейшей  составной частью процесса стратегического  управления.

 

В настоящее время целостная  система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов. В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты  эффективности стратегии компании:

 

- внутренняя эффективность  – эффективность с точки зрения  использования внутренних возможностей  компании или с точки зрения  управления внутренними ресурсами;

 

- внешняя эффективность  – эффективность с точки зрения  использования внешних возможностей  компании;

 

- общая эффективность  – комплексная совокупность внутренней  и внешней эффективности;

 

- рыночная эффективность  – насколько полно удовлетворяются  запросы потребителя по сравнению  с альтернативными способами  их удовлетворения;

 

- целевая эффективность  – отражает меру достижения  целей организации.

 

Для оценки настоящей стратегии  компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная  стратегия. Каков подход компании к  ведению конкурентной борьбы - стремится  ли она достичь минимальных в  данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли  товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии  в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так  далее. Тщательное изучение побудительных  мотивов для каждого участка  стратегии - каждого шага и каждого  функционального подхода - также  внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 5. Особенности  стратегий управления отечественных  организаций

Рассмотрим в качестве примера стратегию развития ОАО  «Сбербанк России» на 2006-2008гг.

 

Стратегическая цель Банка - выйти на качественно новый уровень  обслуживания клиентов, сохранить позиции  современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной  Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным  экономическим потрясениям в  России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между  тремя основными направлениями  деятельности - работой с физическими  лицами, юридическими лицами и государством.

 

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

 

Внедрить новую идеологию  работы с клиентом, основанную на сочетании  стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Обеспечить внедрение эффективных методов  работы с клиентами и повышение  качества их обслуживания.

 

Сохранить лидирующую роль на розничном рынке страны. Увеличить  долю на рынке кредитования населения  до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза.

 

Усилить работу с корпоративными клиентами. Привлечь в Банк и закрепить  на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов. Увеличить удельный вес средств  корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и  долговых обязательств корпоративных  клиентов в активах нетто до 45%.

 

Обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта.

 

Опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние  структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими. Диверсифицировать ресурсную  базу Банка, в том числе используя  внешнее фондирование.

 

Повысить удельный вес  непроцентных доходов в структуре  общих доходов Банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам. Обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%.

 

Достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции Банка в экономику России. Обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%.

 

Внедрить в Банке полнофункциональную  систему управления рисками.

 

Создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке систему  управления Банком, основанную на экономических  рычагах управления и оптимальной  системе распределения полномочий. Повысить управляемость Банком путем  расширения самостоятельности территориальных  банков и совершенствования технологии принятия решений.

 

Оптимизировать филиальную сеть Банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

 

Ключевым фактором успеха Банка в достижении поставленных целей является качественное изменение  системы взаимоотношений с клиентами. Наряду с этим, одним из основных факторов успеха станет качественное повышение скорости прохождения  платежей в расчетной системе  Сбербанка России.

 

Предстоит серьезное совершенствование  системы управления рисками. Необходимо повысить гибкость управления Банком, обеспечить быстроту реакции на меняющиеся рыночные условия, оптимизировать филиальную сеть с учетом экономических и  социальных факторов, опережающими темпами  развивать современные информационные технологии. Достижение поставленных целей невозможно без качественного  повышения квалификации и профессионализма персонала, совершенствования системы  мотивации и стимулирования кадров.

 

В 2008 же была представленна  другая стратегия ОАО «Сбербанк России».

Наблюдательный совет  Сбербанка России единогласно одобрил  Стратегию развития Сбербанка до 2014 года Основные направления преобразований.

Основные направления  преобразований

• Максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов
• Технологическое обновление Банка и "индустриализация" систем и процессов
• Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка, разработанной на базе технологий Lean
• Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ

Цели и задачи до 2014 года

 

Сравнивая эти два периода,мы видим,что Сбербанк Россия,осталась лидурующим банком в России.В новых  целях увеличение на зарубежных рынках.Увелечение сотрудников.Все так же важен  качественный показатель развития,обслуживание клиентов.Внедрение новых технологий,современная  система работы с клиентом.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней  среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления.

 

Стратегия организации –  это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы  и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы  перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

 

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию  – стратегию организации в  целом; бизнес-стратегию – стратегию  отдельного стратегического подразделения  организации; функциональную стратегию  – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

 

Разработка стратегии  является одной из основных функций  менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в  такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных  и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы  достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

 

Выделяется четыре группы стратегий развития предприятия:

 

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

 

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

 

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

 

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, такие, как, например, структурная  перестройка и т.п. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегий целенаправленно го и  спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии  развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно  возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем  большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.