Курсовая работа
Предмет: Менеджмент
Тема: Модели управления персоналом
План
Введение 3
I Этапы управления трудовыми
ресурсами 3
II Классические модели
управления персоналом 12
III Основные направления
перестройки работы кадровых
служб в современных
российских условиях 28
Заключение 31
Список литературы 33
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Россия вступила в новый
этап развития. Перед возрождающимся
предпринимательством стоят сложнейшие
задачи: освоить конкуренто-рыночные
отношения, преодолеть монополизм в
экономике, политике, мышлении, наконец,
активно интегрироваться в мировое
хозяйство. Для того чтобы преодолеть
своего рода «комплекс неполноценности»
– плод длительной изоляции и идеологизации
хозяйства, чтобы стать достойным
партнером на мировом рынке, важно
знать законы бизнеса.
Здесь, в отличие
от оргструктур или маркетинга,
сфера внутрифирменного руководства
персоналом – «терра инкогнита»
для отечественных предпринимателей.
В такой ситуации, на мой взгляд,
целесообразно обратиться к опыту
передовых корпораций, даже если
этот опыт сразу полностью
неприемлем.
Зарубежный опыт за
последние 20-30 лет кардинальным
образом изменил отношение к
«человеческим ресурсам» и их
роли в коммерческом успехе. «Люди
– наш самый главный ресурс»
– лозунг, который можно встретить
чуть ли не в каждой эффективно
работающей корпорации. И это
не просто лозунг. Такие фирмы
владеют огромным арсеналом инструментов
и методов работы с кадрами,
проверенным и осмысленным за
многие годы.
Особенно полезно будет
изучение и осмысление этого
опыта для сегодняшней России;
чем я и займусь в данной
курсовой работе. Но прежде я
затрону теоретический аспект
данной проблемы и постараюсь
выявить основные этапы и способы
управления «человеческими ресурсами»
организации. Это необходимо сделать
для понятия основ управления
персоналом. Далее произведем анализ
классических моделей управления
персоналом: японской и американской;
постараемся определить их характерные
черты и положительные моменты.
Таким образом, целью
курсовой работы будет определение
направлений перестройки работы
современных отечественных кадровых
служб на основе изученного
материала – опыта передовых
в этом отношении предприятий.
^ ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ
ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Для всех организаций - больших
и малых, коммерческих и некоммерческих,
промышленных и действующих в
сфере услуг управление людьми имеет
важное значение. Без людей нет
организации. Без нужных людей ни
одна организация не сможет достичь
своих целей и выжить. Несомненно,
что управление трудовыми ресурсами
является одним из важнейших аспектов
теории и практики управления.
Конкретная ответственность
за общее руководство трудовыми
ресурсами в крупных организациях
обычно возложена на профессионально
подготовленных работников отделов
кадров. Для того чтобы такие
специалисты могли активно содействовать
реализации целей организации,
им нужны не только знания
и компетенция в своей конкретной
области, но и осведомленность
о нуждах руководителей низшего
звена. Вместе с тем, если
руководители низшего звена не
понимают специфики управления
трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то
они не могут в полной мере
воспользоваться услугами специалистов-кадровиков.
Поэтому важно, чтобы все руководители
знали и понимали способы и
методы управления людьми.
Управление трудовыми
ресурсами включает в себя
следующие этапы:
1. Планирование ресурсов:
разработка плана удовлетворения
будущих потребностей в людских
ресурсах.
2. Набор персонала: создание
резерва потенциальных кандидатов
по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов
на рабочие места и отбор
лучших из резерва, созданного
в ходе набора.
4. Определение заработной
платы и льгот: Разработка структуры
заработной платы и льгот в
целях привлечения, найма и
сохранения служащих.
5. ^ Профориентация и адаптация:
введение нанятых работников
в организацию и ее подразделения,
развитие у работников понимания
того, что ожидает от него организация
и какой труд в ней получает
заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ
для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного
выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности:
разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее
до работника.
8. ^ Повышение, понижение,
перевод, увольнение: разработка
методов перемещения работников
на должности с большей или
меньшей ответственностью, развития
их профессионального опыта путем
перемещения на другие должности
или участки работы, а также
процедур прекращения договора
найма.
9. ^ Подготовка руководящих
кадров, управление продвижением
по службе: разработка программ,
направленных на развитие способностей
и повышение эффективности труда
руководящих кадров.
Рассмотрим теперь
эти этапы более подробно.
^ Планирование потребности
в трудовых ресурсах
При определении целей
своей организации руководство
должно также определить необходимые
для их достижения ресурсы.
Необходимость в деньгах, оборудовании
и материалах является вполне
очевидной. Редко кто из руководителей
упустит эти моменты при планировании.
Потребность в людях - тоже
кажется вполне очевидной. К
сожалению, зачастую планирование
людских ресурсов ведется ненадлежащим
образом или же ему не уделяется
того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских
ресурсов по существу представляет
собой применение процедур планирования
для комплектации штатов и
персонала. Процесс планирования
включает в себя три этапа:
ý Оценка наличных ресурсов.
ý Оценка будущих потребностей.
ý Разработка программы удовлетворения
будущих потребностей.
Набор
Набор заключается
в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности
и специальности, из которого
организация отбирает наиболее
подходящих для нее работников.
Эта работа должна проводиться
буквально по всем специальностям
- конторским, производственным, техническим,
административным. Необходимый объем
работы по набору в значительной
мере определяется разницей между
наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом
учитываются такие факторы, как
выход на пенсию, текучесть, увольнения
в связи с истечением срока
договора найма, расширение сферы
деятельности организации. Набор
обычно ведут из внешних и
внутренних источников.
К средствам внешнего
набора относятся: публикация
объявлений в газетах и профессиональных
журналах, обращение к агентствам
по трудоустройству и к фирмам,
поставляющим руководящие кадры,
направление заключивших контракт
людей на специальные курсы
при колледжах. Некоторые организации
приглашают местное население
подавать в отдел кадров заявления
на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций
предпочитают проводить набор
в основном внутри своей организации.
Продвижение по службе своих
работников обходится дешевле.
Кроме того, это повышает их
заинтересованность, улучшает моральный
климат и усиливает привязанность
работников к фирме. Можно полагать,
что если работники верят в
существование зависимости их
служебного роста от степени
эффективности работы, то они
будут заинтересованы в более
производительном труде. Возможным
недостатком подхода к решению
проблемы исключительно за счет
внутренних резервов является
то, что в организацию не приходят
новые люди со свежими взглядами,
что может привести к застою.
Популярным методом
набора за счет внутренних
резервов является рассылка информации
об открывающейся вакансии с
приглашением квалифицированных
работников. Некоторые организации
практикуют уведомление всех
своих служащих о любой открывающейся
вакансии, что дает им возможность
подать заявление до того, как
будут рассматриваться заявления
людей со стороны. Великолепным
методом является и обращение
к своим работникам с просьбой
порекомендовать на работу их
друзей или знакомых.
^ Отбор кадров
На этом этапе при
управлении планированием кадров
руководство отбирает наиболее
подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. В
большинстве случаев выбирать
следует человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения
фактической работы на занимаемой
должности, а не кандидата,
который представляется наиболее
подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о
выборе, в зависимости от обстоятельств,
может основываться на образовании
кандидата, уровне его профессиональных
навыков, опыте предшествующей
работы, личных качествах. Если
должность относится к разряду
таких, где определяющим фактором
являются технические знания (например,
научный работник), то наиболее
важное значение, видимо, будут иметь
образование и предшествующая
научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого
уровня, главное значение имеют
навыки налаживания межрегиональных
отношений, а также совместимость
кандидата с вышестоящими начальниками
и с его подчиненными. Эффективный
отбор кадров представляет собой
одну из форм предварительного
контроля качества человеческих
ресурсов.
К трем наиболее
широко применяемым методам сбора
информации, требующейся для принятия
решения при отборе, относятся
испытания, собеседования и центры
оценки.
^ Определение заработной
платы и льгот
Вид и количество
вознаграждений, предлагаемых организацией,
имеют важное значение для
оценки качества трудовой жизни.
Различные исследования показывают,
что вознаграждения влияют на
решения людей о поступлении
на работу, на прогулы, на решения
о том, сколько они должны
производить, когда и стоит
ли вообще уйти из организации.
При хорошей работе, которая дает
чувство удовлетворения, количество
прогулов имеет тенденцию к
снижению. Когда же работа неприятна,
число прогулов значительно возрастает.
Термин «заработная
плата» относится к денежному
вознаграждению, выплачиваемому организацией
работнику за выполненную работу.
Организация не может набрать
и удержать рабочую силу, если
она не выплачивает вознаграждение
по конкурентоспособным ставкам
и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей
людей к работе в данном
месте.
Разработка структуры
заработной платы является обязанностью
отделов кадров или трудовых
ресурсов. Структура заработной
платы в организации определяется
с помощью анализа обследования
уровня заработной платы, условий
на рынке труда, а также производительности
и прибыльности организации. Разработка
структуры вознаграждения административно-управленческого
персонала более сложна, поскольку
помимо самой зарплаты в нее
часто входят различные льготы,
схемы участия в прибылях и
оплата акциями.
Помимо заработной
платы организация предоставляет
своим работникам различные дополнительные
льготы. Конечно, такие льготы
как оплаченные отпуска, оплата
больничных, страхование здоровья
и жизни, а также пенсионное
обеспечение, являются составной
частью любой постоянной работы.
К прочим видам льгот относятся
субсидируемые предприятием столовые
и кафетерии, ссуды с пониженной
процентной ставкой на получение
образования детей сотрудников,
детские учреждения, программы физического
оздоровления и др.
^ Профессиональная ориентация
и социальная адаптация в коллективе
Первым шагом к тому,
чтобы сделать труд работника
как можно более производительным,
является профессиональная ориентация
и социальная адаптация в коллективе.
Если руководство заинтересовано
в успехе работника на новом
месте, оно должно всегда помнить,
что организация - это общественная
система, а каждый работник - это
личность.
Во многих учебниках
по менеджменту «социальная адаптация»
определяется «как процесс познания
нитей власти, процесс постижения
доктрин, принятых в организации,
процесс обучения, осознания того,
что является важным в этой
организации или ее подразделениях».
Организации используют
целый ряд способов, как официальных,
так и неофициальных, для того,
чтобы ввести человека в свое
общество. Формально, во время
найма на работу организация
дает человеку информацию о
себе с тем, чтобы ожидания
кандидата были бы реалистичны.
За этим обычно идет обучение
специальным трудовым навыкам
и собеседование на тему, что
считается эффективной работой.