Модели принятия управленческих решений в менеджменте ЗАО «НПО Белгородский электротехнический завод»

Оценка проблемы - это  установление ее масштабов и природы  тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных  решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и  наметить возможные альтернативы Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3.  Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Р. А. Фатхутдинов выделяет следующие этапы и операции процесса принятия решения⁶:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка  цели;

3) сбор необходимой  информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных  характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8) разработка альтернативных  вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10)  экономическое обоснование  выбранного решения;

11) согласование решения с органами управления и исполнителями;

12) окончательное оформление и утверждение решения;

13)  организация выполнения  решения;

14) контроль выполнения  решения;

15)стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит  из ряда операций.

Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:

• анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям;
• сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области;
• определение расхождения показателей анализируемых объектов;
• анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей;
• анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя;
• формирование направлений развития объекта.

Процесс разработки управленческого  решения относится к разряду управленческих процессов. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным⁷.

Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из  предлагаемых альтернатив.  Определяется, насколько  каждый вариант  решения обеспечивает достижение конечных  целей организации. Этим и обусловливается его эффективность.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

 Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.

 При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

                Рис. 3. Простая модель  процесса обмена информацией

         В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа  или распоряжения, после чего они  приобретают силу закона. Однако великое  множество решений мигрируют  в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий  управляющих  директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Таким образом, организация  исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

 Таким образом,  организация процесса разработки   и принятия управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контроль и координацию их выполнения. 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности  моделей управленческих решений

2.1. Оценка реализации  управленческих решений в ЗАО  «НПО Белгородский электротехнический  завод»

 

Закрытое    акционерное    общество    «Белгородский    электротехнический завод» создано 5.09.2005г.  на  основе  добровольного волеизъявления  учредителя  в соответствии  с ФЗ  «Об       акционерных обществах»  и действующим законодательством Российской Федерации и действует  на основании Устава.

Основной целью ЗАО «НПО Белгородский электротехнический завод»  является получение прибыли.

Основные виды деятельности ЗАО «Белгородский электротехнический завод»:

• услуги по ремонту электродвигателей;
• производство электродвигателей и запасных  частей  к ним;
• внешнеэкономическая деятельность;
• розничная торговля;
• строительно-монтажные и электромонтажные работы.

Уставный капитал ЗАО «Белгородский электротехнический завод» составляет 10  тыс. руб., разделен на 100 шт. обыкновенных   именных бездокументальных акций номинальной стоимостью 150 руб. каждая.

Организационная структура  управления предприятием представлена в приложении 1 .

Органами управления ЗАО «НПО Белгородский электротехнический завод» являются:

-общее собрание акционеров;

-Генеральный директор.

Руководство ЗАО «НПО Белгородский электротехнический завод»  осуществляется Генеральным директором, он осуществляет  оперативное руководство работой предприятия, представляет его интересы, совершает сделки от имени предприятия, утверждает штаты, дает указания, обязательные для исполнения всеми членами предприятия.

В непосредственном подчинении директора находятся:

• главный инженер,
• заместитель директора по общим вопросам,
• заместитель директора по экономике и финансам,
• заместитель директора по капитальному строительству,
• отдел кадров,
• отдел по гражданской обороне.

Главный инженер является первым заместителем директора предприятия, он руководит работой ремонтных и производственных служб непосредственно, хотя принятие решения об оплате материалов для ремонта, запасных частей, оборудования и оплата услуг сторонних организаций остается за  директором.

Заместитель директора по экономике  и финансам  осуществляет руководство  экономической политикой предприятия.

Заместитель директора по капитальному строительству руководит вопросами строительства рабочих помещений.

Заместитель директора по общим  вопросам занимается общими организационными вопросами.

Основными подразделениями  предприятия   являются:

• планово-экономический отдел,
• отдел капитального строительства,
• отдел по охране труда и технике безопасности,
• производственно- технический отдел,
• коммерческий отдел,
• производственная электротехническая лаборатория,
• производственная экоаналитическая лаборатория,
• химический цех,
• топливный цех,
• котельные,
• электрический цех,
• цех теплопара конструкций,
• котельно-технический цех.

В отсутствии директора, его обязанности  исполняет главный инженер.

ЗАО «НПО Белгородский электротехнический завод» имеет линейно-функциональную структуру, в которой существуют свои преимущества и недостатки.

          По мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Предприятие может получить прибыль  только после того, как принадлежащая  ему продукция будет отгружена  потребителям и оплачена ими.

Среди факторов, оказывающих  влияние на развитие объема реализации продукции, можно выделить следующие:

1. Объем производства, отраслевая структура промышленного и сельскохозяйственного производства, уровень товарности личных подсобных хозяйств населения.

2. Спрос, который определяется размерами денежных доходов, их распределениями, уровнем цен.

3. Инфляционные процессы в экономике.

4. Демографические факторы (численность населения, половозрастной состав, размер семьи и  темпы естественного прироста населения.)

5. Социально-психологические факторы (национальные традиции, обычаи, мода).

6. Организация торговли, транспортные связи, близость сел к городам.

7. Финансовые возможности организаций и предприятий: потребность в прибыли, обеспеченность собственными оборотными средствами, кредитная ставка банка, уровень издержек и их структура, объем и структура поступления товаров, товарных запасов, показатели оборачиваемости.

В процессе хозяйственной  деятельности ЗАО «Белгородский электротехнический завод» на сумму прибыли и уровень рентабельности влияет множество различных факторов.

Необходимым условием получения  прибыли является определенная степень  развития производства и сбыта, обеспечивающая превышение выручки от продаж над затратами.

Сегодня ЗАО «НПО Белгородский электротехнический завод»— централизованное управляющее предприятие, обладающее уникальным опытом по ремонту всех видов электродвигателей, крупных электрических машин и генераторов, в том числе эксклюзивных электродвигателей иностранных производителей, требующих сложного ремонта и индивидуального подхода. Вместе с тем, здесь сформирована основная база по освоению и передаче новых технологий ремонта на региональные производственные участки.

ЗАО «НПО Белгородский электротехнический завод» проводит весь набор ремонтных услуг: капитальный ремонт, техническое обслуживание, профилактические работы, осуществляет не только восстановление электродвигателей, но и предлагает доставку, монтаж и демонтаж оборудования, диагностику на месте, инженерное сопровождение, а также поставку новых электродвигателей взамен устаревших, которые нерентабельно восстанавливать. На базе предприятия есть склад, где представлен широкий ассортимент двигателей Владимирского электромоторного завода мощностью от 0,18 до 315 кВт, которые и предлагаются клиентам на замену.