Модели организационных структур. Сравнительная характеристика и применяемость в условиях современной специфики

создание единой информационной модели (служащей базой информационного  насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и  документооборота;

составление должностных инструкций для руководителей структурных  подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение  каждого из них;

расчет численности и определение  квалификационного состава работников аппарата управления, распределение  их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие  критериев рациональной организационной  структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения  численности подразделений, распределение  полномочий и другое.

 

ГЛАВА 2. СРАВНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР

2.1. Модели организационных структур

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал  Макс Вебер. Согласно этой концепции  структуры бывают линейными и  функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная  структура четко функционирует  при решении задач с выполнением  повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям  и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями

 

 

 

Область применения функциональной структуры–это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при использовании  функциональной структуры:

тщательный  подбор специалистов-руководителей  функциональных подразделений;

выравнивание  загрузки подразделений;

обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

разработка  специальных мотивационных механизмов;

 

 

 предоставление  автономного развития функциональных  подразделений;

 приоритет  специалистов над линейными руководителями.

 

 

Современная организационная структура – это линейно-функциональная структура -которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная организационная структура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной организационная структуры привело к появлению дивизиональной организационная структуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

 

Потребность в применении дивизиональной структуры  возникла в связи с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности, усложнением технологических  процессов. Ключевыми фигурами в  управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация  организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим  производственного подразделения. Помощники руководителя производственного  отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя  их деятельность по горизонтали

 

 

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением  в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные  проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании  дивизиональной организационной структуры:

обоснование критериев выделения проектов и  продуктовых групп;

тщательный  подбор руководителей подразделений;

обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

предотвращение  внутрифирменной конкуренции между  продуктовыми группами;

предотвращение  автономного развития продуктовых  групп;

разработка  специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную  кооперацию;

приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной  структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного  соотношения централизации и  децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью  централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами  важнейшие решения часто принимаются  только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации  в крупных фирмах называется федеральной  децентрализацией.

Для определения  степени централизации организации  по сравнению с другими используют следующие характеристики:

количество  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях управления: чем больше число  решений, которые принимают нижестоящие  руководители, тем меньше степень  централизации;

важность  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях;

последствия решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. Если руководители среднего звена  могут принимать решения, затрагивающие  более чем одну функцию, то организация  слабо централизована;

контроль  за работой подчиненных. В слабо  централизованной организации высшее руководство редко проверяет  повседневные решения подчиненных  руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых  результатов.

Матричная модель организационных  структур

Помимо рассмотренных четырех  линейных моделей структур банка  на практике часто встречаются так  называемые матричные модели, которые  представляют собой комбинацию двух и более принципов деления  орган и рационных структур.

Двухмерная матричная модель. Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления  по группам клиентов, что позволяет  более обстоятельно решать вопросы  управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность, высказать свою точку зрения и прийти к соглашению.

Для двухмерной модели характерно наличие  различной компетенции двух служб - централизованной функциональной и  службы сбыта, что делает необходимым  их кооперацию и координацию. Для  этого в банке формируется  связующее звено - группы поддержки  продажи, куда входят специалисты, задачей  которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной  подготовке решений по тому или иному  вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными  отделами и службой маркетинга. Практика показывает, что данные специалисты  при необходимости могут брать  на себя и функции обоих подразделений.

Двухмерная матричная модель может  быть применена и в сочетании  функционального и отраслевого  принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности.

Также существуют трехмерные и многомерные  матричные модели.

 

2.2. Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Решение вопроса  централизации и децентрализации  в управлении привело к появлению  структур органического типа. Такие  структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника  за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического  типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в  рамках крупных предприятий и  объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что успех  современных организационных структур все в большей мере зависит  от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу  этих условий можно отнести интенсивную  конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое  развитие, ужесточение требований к  интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует  менеджмент переходного периода, появившийся  вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные  парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой - перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода  связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные  адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая  служба и другое.

В целом менеджмент переходного  периода не вполне соответствует  переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже  невозможны, а новые еще не устоялись. Организационные структуры большей  частью преобразуются без должного учета требований конкурентного  рынка. Предстоит восстановление разорванных  кооперационных связей. Больше требуется  управленческого персонала с  творческим образом мышления, нужны  руководители, способные предупреждать  и устранять конфликты между  менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.

Заметим здесь, что в стране еще  не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы  конкурентной борьбы и благоприятный  инвестиционный климат.

Также следует отметить, что существуют линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная модели управления, которые  в зависимости от того, на что  направлена деятельность предприятия  и  еще ряда факторов используется предприятием.

Различают иерархическую  и органическую типы управления. В  отличие от иерархической структуры  органического типа ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений, целых отраслей и  регионов.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белокопытов О.И., Панасенко Г.В. История и культура менеджмента. Красноярск, 2009.

2. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент. СПб: Из-во СПбУЭФ, 2006.

3. Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс: Учеб. пособие. М.: Филинъ, 2007.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2009.

4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 2006.

6. Панкин А. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М.: Экономика, 2008.

7. Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления: Пер. с англ. М.: Издат. дом «Гранд», 2006.

8. Прокушев Е.Ф., Дашков И.К. Менеджмент первичного уровня. М.: Экономика, 2007.

9. Практический  менеджмент. Методы и приемы деятельности  руководителя / Под ред. Н.Я. Сацкова.  Д.: Сталкер, 2009.

10. Русинов Ф.М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

11. Саймон Г., СмитбургД., Томпсон В. Менеджмент в организациях: Пер. с англ. М.: Экономика, 2008.