Модели организационных структур. Сравнительная характеристика и применяемость в условиях современной специфики

способность гибко реагировать  на изменения рынка, которая заключается  в адаптивных возможностях как отдельных  бизнес единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес- единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации  управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес- единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес- единицей, не допуская дублирования;

ответственность за организацию и  выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего  в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту  роль определяется состав функций, организационная структура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес- единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и  др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев  и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности  за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами организационной структуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес- единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий  и в первую очередь непосредственно  от установленного уровня самостоятельности  бизнес- единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью  централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация  исполнения этих функций службами комплекса  будет частичная: только инспекционный  контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью  осуществляется самими бизнес- единицами.

До недавнего времени предприятия  РБ функционировали в такой экономической  среде, которая была в значительной степени закрыта от конкурирующего влияния передовых рыночных экономик. Главным побудительным мотивом были увеличение производственных мощностей и рост объемов производства. Незначительное внимание уделялось вопросам прибыльности, эффективности, производительности, или, другими словами, тому, что в целом определяют как конкурентоспособность. С началом реформ в сторону рыночной экономики руководители предприятий оказались полностью не подготовлены к столкновению с трудностями или дисциплиной, которую конкуренция накладывает на предприятия.

 

1.2. Выбор и проектирование организационных структур

Важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура  отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных  между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

При разработке структуры управления необходимо:

определить задачи организации (в  соответствии с миссией и целями);

увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;

организационно оформить связи  по горизонтали управления, что обеспечит  координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению  рационального соотношения централизации  и децентрализации;

адаптировать содержание потоков  информации и каналов к моделям  информационного обеспечения соответствующих  подразделений организации;

приспособить содержание потоков  информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием  решений.

В особом внимании нуждается решение  проблемы рационального соотношения  централизации и децентрализации  в иерархии управления. Суть решения  в следующем:

централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при  децентрализации в решении оперативных  вопросов. На высшем уровне принимаются  решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность  за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

решения, определяющие планомерное  развитие подсистемы, принимаются тем  органом, который несет ответственность  за ее эффективное функционирование;

содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений.

Проектирование организационных  структур

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

отраслевую принадлежность, особенности  данной отрасли и подотрасли;

сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений  и их связи:

объем производства (в большинстве  своем объединения (предприятия) больших  размеров имеют более разветвленную  сеть подразделений);

характер и особенности производственного  процесса, уровень его механизации  и автоматизации;

специфику отношений данного предприятия  с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

изменения организационных форм, в  которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия  в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и  характера его внешних связей не следует забывать и о том, что  всякая организационная структура  представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому  пристальное внимание следует уделить  уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается  инертной и консервативной по отношению  к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения  в последних, так или иначе  затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход  производства, а также процессы обеспечения  социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи  и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна потребность в  тщательно разработанном проектировании структур -- в детальном анализе  и определении целей, в выделении  организационных подразделений  и установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может  оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы:

определить или уточнить социально-экономическую  роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной  сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;

выявить и увязать применительно  к указанным задачам всю систему  функций, прав и ответственности  по вертикали управления;

исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали  управления, т. е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением  общих текущих задач;

обеспечить оптимальное для  данных условий соотношение централизации  и децентрализации.

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и  задач управления, экспертно-аналитическое  моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь  гибкости организационной структуры  с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще  недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта  предприятий с рациональной организационной  структурой на группы предприятий отрасли  с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой  продукции, типу производства и специфике  производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности  работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации  управления и конечным результатам  деятельности, оно и признается в  качестве эталона при определении  желательных параметров организационной  структуры управления. Тем самым  появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Во всех случаях организационные  структуры управления следует увязывать  со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже  созданных структур управления зависит  прежде всего от своевременного и  полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция -- категория динамическая, она находится  в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной  структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и  децентрализации в управлении. В  рамках этой деятельности разрабатываются  краткосрочные и долгосрочные организационные  планы, которые детализируются и  разъясняются посредством схем, должностных  инструкций. Кроме того, предусматривается  периодический пересмотр организационных  планов с целью приведения структуры  управления в соответствие с меняющимися  функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию  структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной  структуры целям и задачам  организации, а это предполагает:

установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

подготовку положений о каждом структурном подразделении с  четким обозначением его места в  общей структуре, с указанием  определяющих средств и методов  решения, стоящих перед ним задач;