Модели организационных структур. Сравнительная характеристика и применяемость в условиях современной специфики

Государственное казенное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«РОССИЙСКАЯ ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

 

Ростовский филиал

 

 

 

 

Кафедра ОТК и ТСТК

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине «Таможенный менеджмент»

 

 

на тему «Модели организационных структур. Сравнительная характеристика и применяемость в условиях современной специфики»

 

 

 

 

 

Выполнил: Арзыматов Э.А. , студент 3-го курса

очной формы обучения

факультета таможенного дела, группа 3.3

 

Проверил: __________________________

(инициалы, фамилия преподавателя)

___________________________________

(уч.степень, уч.звание)

Оценка ____________________________

 

Подпись___________________________

«____» ______________________ 2012 г.

 

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону

2012

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ 5

1.1 Сущность, роль и значение организационной структуры управления на предприятии 5

1.2. Выбор  и проектирование организационных  структур 12

ГЛАВА 2. СРАВНЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 19

2.1. Модели  организационных структур 19

2.2. Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления 25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 29

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организаций  отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются  управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для  того чтобы эффективно достигались  цели, необходимо понимание структуры  работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей  во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие  взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется  в организациях для обеспечения  основных элементов деятельности и  взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации -- это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации. Ее можно понимать как  установленную схему взаимодействия и координации технологических  элементов и персонала. Схема  любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она  не учитывает такой фактор, как  человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его  координацию.

Целью моей курсовой работы является анализ моделей организационных  структур управления, для этого мне  нужно решить ряд задач:

- дать определение организационной  структуре управления;

- определить модели организационных  структур управления;

-выявить особенности моделей  и провести анализ данных моделей.

Объектом исследования в моей курсовой работе является организационная структура  управления и ее модели.

 

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ

1.1 Сущность, роль и значение организационной структуры управления на предприятии

Одной из важных задач по выводу предприятия  из кризисной ситуации является выбор  такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего  отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним  и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное  мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического  развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики  реализации выбранной цели необходим  стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;

функций, управленческих процессов, состава  управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления;

уровня хозяйственной самостоятельности  предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации  внутрипроизводственного хозрасчета;

уровня использования экономических, организационных и социально-психологических  методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для  всех ситуаций оргструктуры предприятия  не существует. Относительная эффективность  того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами  производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом  как процесса планирования, так и  организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных  направлениях, распыляя силы и способности  достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления:

численность управленческого персонала  по функциям управления;

численность линейного управленческого  персонала;

количество уровней иерархии системы  управления предприятием;

количество структурных звеньев  на каждом уровне;

степень централизации функций  управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и  содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач  управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные  и стратегические цели и формировать  оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого  труда (надежность комплекса технических  средств, обеспечивающего бесперебойное  функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала  достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и  требуемом месте для выработки  оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с  подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время  у него уходит на выполнение вспомогательных  управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в  подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к  неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и  способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко  ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций  подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию  системы управления принимаются  на основе системного подхода, т.е. все  совершенствования должны учитывать  экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность  и эффективность.

Эффективное внедрение изменений  в структуре управления возможно только при активном участии всего  коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит  от плана предприятия, изменение  плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у  предприятия возникает новая  потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность  предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает  фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся  ли достать комплектующие, сохранить  квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей  ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все  элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и  будущее, соответственно этому строить  деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии  и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная  часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности  действий предприятия при изменении  сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального  варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы  управления по принципу иерархии: более  важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов организационной структуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ  в блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры  и ее подразделений, по которым затем  распределяются функции;

выбор организационной структуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную  работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения  проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния  в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния  системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного  предприятия.

Как и всякий проект, внедрение  разработанный нововведений должно осуществиться в установленные  сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия  и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма - в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных  организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом  соответствовали содержанию и методам  выполнения работ и способствовали их эффективности.

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес- единиц следующие: