Модели организационных структур и область их применения

Более подробно организационная структура  будет рассмотрена на примере  сети «Соседи».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Преимущества и недостатки организационных структур

 

К преимуществам линейной структуры  относят:

1. Высокий уровень исполнительской  дисциплины за счет четкого  распределения полномочий и ответственности  в соответствии с закрепленным  за менеджером участком работы.

2. Сбалансированность полномочий, предоставляемых менеджеру для  осуществления управленческих функций,  и ответственности за результаты  порученного участка работы.

3. Жесткость и простота построения  структуры. 

Основными недостатками линейной структуры  являются:

1. Высокие требования к квалификации  руководителя ввиду отсутствия  разделения управленческого труда.

2. Ориентация руководителя на  решение задач своего подразделения  в ущерб общей стратегии развития  организации, борьба за ресурсы.

Специализация управленческой деятельности, обеспечивающая повышение качества принимаемых решений, является важным преимуществом функциональной структуры. Однако такой подход к организационному дизайну имеет свои недостатки. К  ним относятся:

1. Низкая заинтересованность функциональных  специалистов в решении общеорганизационных  задач.

2. Недостаточная координация действий  функциональных подразделений, обусловленная  отсутствием горизонтальных связей.

3. Несбалансированность прав и  ответственности. Отсутствие конкретных  работников, ответственных за общие  результаты работы предприятия.

4. Конфликты между функциональными  подразделениями в результате  борьбы за ресурсы и сферы влияния.

5. Недостаточная гибкость и отсутствие  эффективного механизма противодействия  разрастанию аппарата управления.

. К основным преимуществам линейно-функциональной  структуры относят: универсальность,  высокое качество решений и  исполнительская дисциплина, мобильность  использования ресурсов. Наиболее  существенные недостатки – громоздкость, низкие адаптационные возможности.

Основными недостатками дивизиональной структуры являются: некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций, борьба за корпоративные ресурсы между отделениями. Важные преимущества, обусловившие широкое распространение дивизиональных структур, – это гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, наличие персональной ответственности за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли, объем продаж, уровень затрат и проч.). Дивизиональные структуры целесообразно использовать в торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации, в торговых сетях.

Достоинствами проектной и матричной  структур является их гибкость, обеспечение  концентрации усилий специалистов на наиболее доходных направлениях работы организации. На решение этих же задач  направлено формирование командных (бригадных) структур.

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЕТИ «СОСЕДИ» СООО «ЛИБРЕТИК»

 

• 2.1 Краткая характеристика предприятия

 

          СООО «Либретик» сеть «Соседи» основана в 2001 году. Сеть «Соседи» объединяет в себе 35 разно форматных магазинов -  от супермаркетов у дома до гипермаркетов. В частности, в состав сети входят : гипермаркеты на Долгиновском тракте и «Раковский кирмаш», торговые центры «Рига», «Веснянка», «Восток» и другие в Минске , а так же 4 супермаркета в регионах.

          На сегодняшний день товарный знак «Соседи» является одним из наиболее рейтинговых в Республике Беларусь. Популярность сети магазинов «Соседи» среди покупателей обусловлена следующими критериями:

• более 40 000 наименований товаров от сотен поставщиков;
• качественное обслуживание, просторные торговые залы с удобной навигацией;
• активная маркетинговая политика: периодические ценовые акции, дегустации, дисконтная программа лояльности с более чем 45 000 участников;
• широким ассортиментом продукции собственного производства: кулинария, пекарня, кондитерские изделия.

Известность бренда «Соседи» позволяет инвесторам привлекать достойных арендаторов  в свои торговые центры. Мы всегда будем  рады услышать от вас новые предложения  по аренде торговых площадей, соответствующих  нашим требованиям.  

 

Требования к помещениям под магазины  

 

2.2 Анализ организационной  структуры СООО «Либретик»

Структура управления общества разрабатывается ее учредителями. Высшим органом управления является Собрание, которое проводится один раз в  год, либо может быть внеочередным. Собрание созывается Советом учредителей. К компетенции Собрания относятся вопросы о внесении дополнений и изменений в Устав, реорганизация и ликвидация, определение состава Совета, определение предельного размера акций, уменьшение Уставного капитала, избрание членов Ревизионной комиссии, порядок проведения Собрания, дробление и консолидация акций, заключение сделок, утверждение аудитора, утверждение годовых отчетов, распределение прибылей и убытков.. 
          Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор назначается Советом. Генеральный директор осуществляет функции  решает вопросы деятельности организации; представляет интересы Общества; совершает сделки; осуществляет найм и управление персонала; поощряет работников; налагает взыскания; отдает приказы; предъявляет претензии и иски. Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности. 
           Отдел анализа хозяйственной деятельности (АХД) осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности. В задачи отдела АХД входит разработка годовых и месячных планов проведения комплексных ревизий финансово-хозяйственной деятельности подведомственных организаций и обеспечение их выполнения; контроль установленного порядка приема и перемещения товарно-материальных ценностей между структурными подразделениями, анализ проведенных инвентаризаций и переучетов и разработка предложений по повышению качества проведения плановых и внеплановых инвентаризаций и переучетов. Ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности несет Генеральный директор. 
             Генеральный директор осуществляет управление предприятием, руководит службами, входящими в состав организации. 
В организационной структуре можно выделить три ключевых уровня управления: генеральный директор, коммерческий директор и финансовый директор. В полномочия генерального директора входят обязанности выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредитования. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учетного процессов организации, определение порядка взаиморасчетов и очередности текущих платежей, организация текущей работы финансового отдела. В задачи финансового директора входит консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый финансовым отделом — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется массив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. Он также отслеживает экономическую эффективность деятельности розничной сети. Поэтому его основной формат — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестоимости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансовой ситуации. 
           Функциональная структура СООО «Либретик» представлена следующими отделами: администрация; отдел продаж; отдел по закупкам оборудования; отдел логистики; отдел развития; финансовый отдел; отдел закупок; производство; отдел маркетинга и рекламы; отдел персонала; служба контроля; отдел IT; бухгалтерия; технический отдел. Менеджеры отдела продаж формируют и заключают договора с клиентами; определяют ассортиментную матрицу товара в рамках одного поставщика; отслеживают уровень цен и следят за своевременными поставками товара в магазины; бухгалтерия анализирует и учитывает документы о движении товара, рассчитывает и формирует платежные поручения; составляет отчетные документы; рассчитывает заработную плату сотрудников. 
          В СООО «Либретик» был выбран «холдинг-централизованный» метод управления. Управление деятельностью предприятия осуществляется из единого центра, который стратегически определяет закупочную политику компании и делегирует структурным подразделениям функции по учету оставшейся в магазине партии товара, заказа необходимого объема поставки. Управление отдельным объектом сети ведется заведующим магазином на местах, который подчиняется административному директору. Каждый заведующий магазином отвечает только за свой объект сети. Главный аппарат управления находится в центре, что обеспечивает непосредственный контакт заведующих между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения. 
          В каждом магазине сети предусмотрен экономический отдел, который состоит из бухгалтера, экономиста и двух главных кассиров. Все работники отдела находятся в непосредственном подчинении заведующего магазином, одной из основных функций которого является контроль качества выполнения работ сотрудников. В обязанности отдела входит также проведение перемещений товара между магазинами сети и списание товара. Экономист занимается учетом возврата товара поставщикам и переоценкой товара. Операторы работают с текущими документами и занимаются оприходованием поступивших товаров в СуперМаг. 
Специфика работы экономического отдела тесно связана с работой товароведов, занимающихся учетом движения товаров, как на складе, так и в торговом зале.

 

 

 

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ 

3.1. Принципы совершенствования организационной структуры СООО «Либретик

 

        Важность формирования эффективной организационной структуры объясняется тем, работу сложно планировать, а ее результаты трудно измерять. Ошибки в построении организационной структуры не только усложняют управление инновационным потенциалом организации, но и приводят к снижению производительности труда и к большим экономическим потерям. Поэтому существуют принципы, согласно которым строится структура организации:  

 1.Принцип обоснованности. Этот принцип подразумевает обязательность применения научных методов и подходов, учета реальных условий функционирования организации, анализа недостатков действующей организационной структуры. 

 2. Принцип оптимальности и сбалансированности. Это способность организационной структуры производить отбор нужных решений, увязывать цели с пропорционально сформированными ресурсами организации. 

3. Принцип гибкости и динамичности. Имеется ввиду необходимость учета влияния фактора времени, анализа проявляющихся и прогнозируемых в будущем причин, которые могут привести к изменению внешних и внутренних условий работы организации. Это наделяет организационную структуру способностью к своевременной перестройке и совершенствованию. 

4. Принцип эффективности. Подразумевает необходимость формирования организационной структуры, способствующей наилучшему достижению цели организации. 

5. Принцип плановости и перспективности  построения. На основе изучения прогнозов развития организации, изменения его структуры, технологии планировать изменения в организационной структуре с целью эффективной реализации проектов и поддержки приоритетных направлений деятельности организации. 

 6. Принцип компетентности. Наличие в подразделениях организационной структуры специалистов достаточной квалификации, обладающих информированностью, заинтересованностью, правомочностью и ответственностью за принимаемые решения. Так же важную роль играет и компетентность и профессионализм руководителя организации. 

 Применяемые  в настоящее время организационные  структуры организаций не в  полной мере соответствуют указанным  принципам. Это определяет необходимость  их совершенствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Оценка эффективности организационной структуры.

         Есть. масса косвенных способов, но ни один из них не дает точного ответа: измерили ли мы эффективность именно структуры управления. Однако даже при первом взгляде на структуру предприятия можно в общем виде определить, эффективна она или ошибочна. Можно определить, насколько правильно организовано управление предприятием. Есть ряд правил и законов построения организационных структур, и любую организационную структуру можно проверить на соответствие этим правилам.

        Норма управляемости . Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.

       Норма управляемости, основанная на физической и психологической возможности начальства руководить определенным количеством подчиненных. По норме управляемости (усредненной и высчитанной для западных предприятий) один руководитель может иметь в подчинении не более восьми менеджеров среднего звена или не более 20 специалистов. Руководителю сети магазинов – генеральному  директору сложно управлять 35 директорами магазинов. Особенно учитывая, что он же управляет руководителями отделов снабжения, транспорта, кадров, службы безопасности и т. д.

      Для уменьшения нагрузки необходимо объединить магазины по регионам и ввести должность, к примеру, заместителя генерального директора по торговле.

        Единоначалие или единство руководства. Знаменитый принцип Файоля — принцип единства руководства — гласит: деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть сотрудник получает указания только из одного источника, что позволяет избежать организационной неразберихи и лишних согласований. Например, на предприятиях характерны случаи, когда из торгового отдела товароведу магазина дают указание заказать продукцию поставщика N, а из юр.отдела звонят и говорят: «Заказывать нельзя, у N изменился юридический адрес, в договор вносятся изменения. Товаровед не может самостоятельно принять решения по данному вопросу, не говоря уже о рядовом сотруднике. Результат — потеря времени на выяснение и согласование. Выход — последовательное увязывание предварительных этапов согласования решений. То есть окончательное распоряжение исходит из торгового отдела, но только по предварительному утверждению в юр.отделе.

         Наличие лишнего штата работников. Один из методов оценки эффективности организационной структуры — это сравнительная оценка количества персонала на предприятиях одной отрасли в зависимости от объема реализации готовой продукции. Или сравнительная оценка общей численности сотрудников и численности административного и управляющего персонала. Четкие соотношения здесь дать невозможно, так как они варьируются для каждой отдельно взятой отрасли. Поэтому оценка эффективности структуры по этому критерию возможна при сравнительном анализе сходных по размеру и характеру работы предприятий одной и той же отрасли. Для подобного анализа нужна обширная и достоверная статистическая база, которой Республика Беларусь пока похвастаться не может. Использование западной статистики едва ли может помочь в белорусских условиях. Формирование организационных структур невозможно проводить технически. В этом процессе задействовано множество факторов, каждый из которых необходимо рассматривать отдельно. Играют роль и законодательство, и отрасль, и финансовое положение предприятия, и психологический портрет его руководителя. В Республике Беларусь дополнительные сложности создают переходный характер экономики и все, связанные с этим явления, такие как нестабильность, непрозрачность, а также знаменитый «менталитет».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, особенности торговли в Беларуси таковы, что для эффективной работы сети «Соседи» создан гибридный метод управления. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых поддерживается принцип централизованной структуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Данный выбор интересен еще и тем, что, он представляется эффективным для розничных операторов, строящих национальные сети. На примере сети  «Соседи» мы можем увидеть, что понимание и акцентирование внимания на концептуальной основе, заложенной в системе управления, приводит к успешному развитию компании: работа в разных покупательских сегментах в различных форматах.

В качестве вывода, выделим  следующие основные преимущества построения данной организационной системы для розничной торговой сети: 
— управление товарными запасами и оборотными активами централизовано; 
— управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из единого центра, что позволяет проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, устанавливая разные ассортимент и цены для точек розничной торговли, например, в зависимости от их территориального расположения; 
— реализация единой маркетинговой стратегии заключается в проведении общих рекламных акций в рамках сети и оперативном получении объективных результатов маркетинговых действий; 
— осуществление тотального контроля деятельности каждого магазина сети; 
— низкие затраты на управление достигаются путем его централизации, в том числе путем создания единого центрального сервера и организацией эффективной информационной службы. 
            Реализация сетевой модели приводит к необходимости уточнения и даже пересмотра ряда управленческих доктрин. Управление розничной торговой сетью является особым видом деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной трудовой деятельности. Успех деятельности розничной торговой сети во многом определяется оптимально разработанной организационной структурой предприятия и принятой системы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом, 2000. № 1.
2. Бланк И. А. Торговый менеджмент. К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997. 408 с.
3. Волкова Т. Внутрифирменное обучение: как сделать так, чтобы желания руководителя совпадали с возможностями сотрудника // Консультант директора. 1999, № 6.
4. Леей М., Вейтц Б. А. Основы розничной торговли / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. 448 с.
5. Лукичева Л. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004. — 360 с.
6. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. Изд. 2. М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998. 320 с.
7. Третьяк О. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. — М.: Инфра-М, 2005. — 403 с.
8. . Фатхутдинов Р.А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с. 
   4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2001. — 448 с.
9. Хартли Р. Ошибки и успехи в маркетинге, 8-е изд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 480 с.
10. Холл Р. X. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001. 512 с.