Модели организационных структур и область их применения

Такой тип структуры эффективен на небольших торговых предприятиях, с численностью персонала 10-15 человек, торгующих товарами повседневного  спроса стабильного ассортимента.

В условиях реализации более сложного набора управленческих функций необходимо разделение управленческого труда. На этом принципе строятся функциональные структуры. Схема функциональной структуры управления представлена на рис. 1.2.

 

Рис. 1.2. Схема функциональной структуры организации

 

Функциональный руководитель наделяется ограниченным правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений  по вопросам своей специализации. Функциональные менеджеры несут ответственность  за качество принимаемых решений.

Данный тип структуры применяется  в торговле достаточно редко, в небольших организациях, реализующих узкий технически сложный ассортимент товаров. Наибольшее распространение он получил в сочетании с линейным типом структуры. Такая структура носит название линейно-функциональной.

В линейно-функциональной структуре  линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные – специализацию  управленческой деятельности, что позволяет  решать сложные многоцелевые задачи. Схема линейно-функциональной структуры  представлена на рис. 1.3.

В соответствии с линейным типом  организации на всех уровнях выделяются линейные руководители, наделенные правом единоличного управления деятельностью  своих подразделений. Штабные подразделения  разрабатывают управленческие решения, консультируют линейных руководителей. Такая структура носит название линейно-штабной. Наличие полномочий специализированных служб отдавать соответствующие распоряжения является признаком комбинированной структуры, работающей по принципу ограниченного функционализма. Функциональные полномочия реализуются в отношении нижестоящих линейной и функциональной структур.Применение такой структуры целесообразно в условиях стабильного набора функций и задач, не требующих привлечения достаточно большого числа функциональных специалистов.

 

 

Рис. 1.3. Схема линейно-функциональной структуры организации

 

Усложнение условий сбыта товаров  обусловило формирование нового принципа построения организационной структуры  – дивизионального. Широкое распространение он получил в 60-х и 70-х годах минувшего столетия. Дивизиональные структуры предусматривают деление организации на организационные единицы (отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком – товарным ассортиментом, территориальным размещением, целевым рынком, формой организации торгового обслуживания. Наиболее типичная схема дивизиональной структуры представлена на рис. 1.4.

 

Рис. 1.4. Схема дивизиональной структуры организации

 

Высшее звено – штаб-квартира – возглавляется президентом. В  ее состав входят функциональные подразделения, перечень которых определяется политикой  централизации. Отделения, осуществляющие оперативно-хозяйственные функции (решение кадровых, организационно-технических  вопросов), действуют в рамках стратегии  организации, под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры. В построении организационной структуры самих отделений нет однообразия. В подчинении управляющего находятся функциональные и линейные службы. Распределение полномочий и ответственности между штаб-квартирой и отделениями определяется условиями функционирования. Как правило, штаб-квартира реализует общие административные функции, принятие стратегических решений, формирование политики компании, организационной культуры, регулирование объемов и структуры инвестиций. Контролируются объем продаж, прибыли, ее норма, объем капиталовложений, уровень затрат. Существуют фирмы, отделения которых почти полностью автономны. Они связанны со штаб-квартирой только финансовыми обязательствами, в виде отчислений в офис компании.

Существенно повышает адаптивные возможности  организации использование адаптивных структур. Наибольшее распространение  получили проектные и матричные структуры. Проектная структура представляет собой тип временной структуры, создаваемой для реализации конкретной цели. В соответствии с поставленными задачами формируется команда работников необходимой специализации, возглавляемая менеджером проекта. Он несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов. По завершении проекта команда расформировывается. Модификацией проектной структуры является матричная структура. Она образуется путем наложения проектной структуры на любую другую структуру, действующую на предприятии. Схема матричной структуры представлена на рис. 1.5.

 

 

Рис. 1.5. Схема матричной структуры организации

 

Персонал подразделений, задействованных  в проекте, функционирует в условиях двойного подчинения. Менеджер проекта  чаще всего распоряжается материальными  и финансовыми ресурсами и  несет ответственность за их эффективное  использование. Он отвечает за проект в целом, осуществляет координацию  действий подразделений по его реализации. Руководители подразделений подбирают  персонал, организуют его обучение, осуществляют контроль качества сроков исполнения специализированных функций.

Бригадные структуры формируются по уровням организационной структуры. На каждом уровне создаются автономные рабочие группы, связанные совместным решением определенных задач. Рабочую группу возглавляет освобожденный руководитель. Вариант построения командной структуры представлен на рис. 1.6.

 

 

Рис. 1.6. Схема командной структуры организации

 

Рабочая группа первого уровня, формируемая  из высшего руководства организации, возглавляется генеральным директором предприятия. За его заместителем закрепляется ответственность за реализацию определенного направления деятельности, например, за реализацию товаров в конкретном регионе. Между собой они взаимодействуют в области координации действий по решению задач, связанных, например, с закупкой, транспортировкой, хранением товаров и проч. Вся группа несет ответственность за эффективность функционирования организации в целом.

В соответствии с региональной специализацией формируются рабочие группы второго  уровня, возглавляемые региональными  руководителями. В их состав входят менеджеры, возглавляющие рабочие  группы третьего уровня, специализирующие на решении определенного комплекса  задач, например связанных с товарной специализацией. Формирование специализированных рабочих групп продолжается в  веерообразной последовательности. В их состав могут входить специалисты, торгово-оперативный и вспомогательный  персонал. Рабочие группы характеризуют  самостоятельность принятия решений  по конкретному направлению, наличие  интенсивных горизонтальных связей. Деятельность группы ориентирована  на потребности рынка. Это достигается  за счет внедрения эффективной системы  материального и морального стимулирования персонала.

На практике в рамках одной организационной  структуры могут соединяться  разные подходы к построению отдельных  ее частей. В этом случае структура  приобретает форму конгломерата. Возникновение конгломератов связано, прежде всего, с укрупнением бизнеса  путем поглощений и слияний. Подразделения  принимают форму, наиболее соответствующую  требованиям среды. Степень децентрализации  функций различных частей также  неоднозначна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Формы организационных структур  торговых сетей

Еще одна форма организационной  структуры торговой организации, получившая распространение в нашей стране относительно недавно, – сетевые структуры. В торговле сетевой принцип организационной структуры начинает внедряться в первой половине XX века.

На практике можно выделить следующие  типы моделей управления торговой сетью: 
1. «Инвестиционная» модель управления. Синтетически консолидирующий и инвестирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Ее использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Недостатки такой модели: невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность. 
2. «Холдинговая» модель управления. Центр, стратегически определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены) и самостоятельными в оперативном управлении объектами торговли. Такая модель реализует консолидацию закупочной политики — одна из важных задач сетевого ритейла. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов. Преимущества модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть успешно использована при построении розничных торговых систем национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки отражаются в цене товаров. Это будет все более отрицательно сказываться в условиях ужесточения конкурентной среды. Проблема ее — в сложности поддержания непротиворечивости данных в центре. Важно, что с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой. 
3. «Централизованная» модель управления. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка). К «централизованной» модели управления стремится большинство российских торговых компаний, особенно те, которые имеют дистрибуторские центры, или которые пришли в розницу из опта. Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидна и существенна. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес-процессы компании жестко регламентированы и унифицированы, при этом управление осуществляется непрерывным образом. 
4. «Лоточная» модель управления. Модель с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям. Она применяется в последнее время для некоторых форматов магазинов, в основном для «жесткого» дискаунтера. Для нее характерным является отсутствие какой-либо информационной системы в магазинах (только POS-терминалы). Эта модель является модернизацией централизованной модели доведенной до полного выхолащивания управленческих функций у персонала магазина. 
5. Может встречаться и гибридный метод управления, когда в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по холдинговому принципу. Этот случай интересен еще и тем, что, по-видимому, он будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих национальные сети. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения с «холдинговым» методом управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо «централизованный», либо гибридный, т.е. «холдинг-централизованный» метод управления.

  Распределение полномочий и ответственности  в организационной структуре 

Первичным звеном организационной  структуры, за которым закрепляются конкретные функции и задачи, является должность. Совокупность должностей торговой организации подразделяется на три  основные группы:

– административно-управленческий персонал, специалисты и служащие;

– торгово-оперативный персонал;

– вспомогательный персонал.

В соответствии с уровнем концентрации большей части властных полномочий в организационной структуре  различают централизованные и децентрализованные структуры. Централизация рассматривается  как сосредоточение большей части  полномочий и ответственности на высших уровнях управления в едином центре. В децентрализованных структурах властные полномочия и ответственность  рассредоточиваются на средние и  нижние звенья управления (вертикальная децентрализация) и в пределах одного уровня иерархии (горизонтальная децентрализация).

К наиболее важным преимуществам вертикальной централизации относятся следующие:

1. Централизация позволяет улучшить  качество реализации специализированных  функций за счет принятия решений  более квалифицированными и опытными  специалистами.

2. Повышается эффективность контроля, и обеспечивается координация  действий персонала в направлении  принятой стратегии.

3. Централизация способствует оптимальному  распределению товарных, трудовых  и финансовых ресурсов организации.

4. Снижаются затраты на единицу  стоимости товара в результате  централизации функций, связанных с закупками товаров, информационным обеспечением, рекламной деятельностью и проч. Снижаются расходы на реализацию административно-управленческих функций за счет отсутствия их дублирования на нижних уровнях управления.

К недостаткам централизации относят:

1. Снижение адаптационных возможностей  организации за счет исключения  низового звена, обладающего оперативной  информацией, из процесса принятия  решений и отсутствия возможности  непосредственно на местах реагировать  на изменение рыночной ситуации.

2. Ограниченные условия для развития  персонала низового звена, роста  квалификации, реализации внутренних  мотивов его трудового поведения.

На практике вопрос о целесообразности децентрализации тех или иных функций решается на основе анализа  эффективности действующей структуры  организации.