Модель жизненного цикла организации И.Адизеса

2.4 «Юность» (Adolescence). На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» — это физическое рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи — любой семьи.

На рис. 1.  Z-образная кривая между этапами «Давай-давай»   и   «Юность»   показывает переход от одной стадии  к другой. Почему этот переход такой трудный? Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:

• делегирование полномочий;
• изменение в руководстве;
• переориентация целей.

Делегирование полномочий. На стадии «Младенчество» основатели не могут, да и не должны делегировать полномочия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохранять за собой право некоторых критических решений. Однако чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения. Тем не менее от кризиса к кризису лидеры «юной» организации начинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться. Делегирование полномочий также означает и установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления.

Изменение в  руководстве — от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который помог бы пережить «ночной кошмар перехода к стадии «Юность» [Adizes, 1999, р. 80]. Для того чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию «Юность», основатель вовремя должен передать управление.

Это время наступает, когда в  компании дела идут неплохо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это  очень сложный момент. Новый менеджер может встретить огромное сопротивление  со стороны «старых» сотрудников, которые  работали в компании со дня основания. Основная проблема — возможность  потери контроля в этой ситуации. Кроме  того,

 возникают трения и разногласия  между основателями и менеджерами.  Основатели испытывают настоящую  боль, когда вынуждены передавать  управление своим детищем в чужие руки.

Переориентация  целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целен «больше — это лучше» к целям «лучше — это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее».Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

• «старослужащими»  и  «новичками»;
• основателями и профессиональными менеджерами;
• основателями и их компаниями;
• корпоративными и индивидуальными целями,

Если проблемы начинают носить патологический характер, может произойти «развод» — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

Однако если компания создает эффективную  систему управления и успешно  разрешает все конфликты, она  переходит на следующую стадию жизненного цикла — «Расцвет».

2.5«Расцвет» (Prime). «Расцвет» — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии —  растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия — «Поздний расцвет» (Late Prime), ) который он иногда определяет как «Сумеречная зона».

«Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:

• разделяемые всеми видение и  организационные  ценности;
• контролируемая и развиваемая креативность;
• изменение приоритетов;
• функциональные системы и организационная структура;
• ожидаемое превосходство на рынке;
• рост как в продажах, так и в  прибылях;
• организационная плодовитость;
• между-  и  внутриорганизационное  взаимодействие  и взаимосвязи.

Видение и ценности. Организация в «Расцвете» не подчиняется больше желаниям отдельного человека. Она руководствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают.Организация в «Расцвете» подобна самодостаточному человеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в  будущем.Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, которое идет дальше  простого зарабатывания денег на жизнь.

Организации нуждаются в видении  и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное условие успешного  существования компании. Они нуждаются  также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров  от личного принятия решений.

Контроль и  воспитание креативности. Неконтролируемая креативность ведет к растрате ресурсов. Если в компании доминируют созидательность и творчество — они могут создавать новые продукты, которые не всегда необходимы потребителю. Необходимо разработать такую систему контроля, которая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных потребностей и заканчивая производством и продажами. Эта система включает в себя ответственность и полномочия определенных людей на каждой стадии развития продукта.

Изменение приоритетов. Конечно, для компании в «Расцвете», так же как и на стадиях «Младенчества» и «Давай-давай», клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. Поэтому, если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать «нет» таким клиентам. В центре внимания теперь находятся и сотрудники компании с их нуждами и  потребностями.

Функциональные  системы и организационная структура. В «Расцвете» компания приводит в порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные системы. Организационная структура соответствует миссии и целям, разделяемым всеми сотрудниками компании.

Ожидаемое превосходство. Компания на этапе «Расцвета» лучше подготовлена для выживания в конкурентной борьбе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов.

Рост как в  продажах, так и в прибылях. Сбывается мечта, неосуществимая на стадии «Давай-давай» — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и результативной, и эффективной.

Организационная плодовитость. Компания в «Расцвете» создает новые компании — новые направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и возможности распределения. Организация в «Расцвете» — это группа центров прибыли, которые выполняют определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Организация в «Расцвете» — это семья бизнесов, хорошо координируемая и дисциплинированная, с общими целями и системой ценностей.

Внутри- и между  организационное взаимодействие и  взаимосвязи. Организация в «Расцвете» характеризуется культурой взаимного доверия и уважения. В ней существуют конфликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками,  инвесторами и обществом в целом.

Проблемы «Расцвета». Основной вызов и величайшая проблема организации на этапе «Расцвета» — как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно покидать эту стадию.

«Поздний расцвет» / «Упадок». Очень трудно определить, где находится компания — еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Упадок». Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвета».

Переход на следующую стадию жизненного цикла — «Аристократизм» —  происходит незаметно. Этот переход  не отмечен никакими значительными  организационными событиями. Начиная  с этого момента, движение вдоль  жизненного цикла будет сопровождаться разрушением.

2.6  Аристократизм (Aristocracy)

Для этой стадии жизненного цикла  организации характерны следующие  признаки:

• деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;
• акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;
• существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;
• отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";
• имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь “купить” предприимчивость;
• организация обладает значительными денежными ресурсами.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге  способность достигать результаты должна также упасть.В связис тем, что организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, ее способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль  организационного поведения; морально-психологический  климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то вы выживете и  можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна  ваша деятельность. Аристократические  организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты. Аристократическая  организация отрицает существующую реальность. Декларируется все тот  же уровень прибыли, даже при уже 

существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить  тот же уровень прибыли путем  повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может  оставаться на прежнем уровне или  начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже не возможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Люди, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благоприятны для организации.Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступают в «Салем Сити» (Salem City).

2.7 «Салем Сити» (Salem City)

 Компании на стадии «Салем Сити» проявляют следующие поведенческие характеристики:

• люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;
• вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты,  подсиживая и дискредитируя друг друга;
• «паранойя» замораживает организацию;
• внутренние  войны  засасывают  каждого,  и  никто не имеет времени на  удовлетворение потребностей  внешних клиентов.

Отличительная черта организации  на этом этапе — «поиски виновного», или менеджериальная «паранойя», которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые  они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения  и дискредитации внутренних  конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех  пор, пока компания не становится банкротом  или не переходит на стадию  «Бюрократизации», существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

2.8 «Бюрократизация»: искусственно  поддерживаемая жизнь (паралич). А.Адизес использует термин «бюрократия» в смысле значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер .Характеристики «бюрократической» организации:

• наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для   достижения целей компании;
• отсутствие чувства  контроля у руководства  организации;
• приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.