Модель жизненного цикла организации И.Адизеса

Введение

Целью исследования автора является разработка методов преодоления  организациями неизбежных кризисов развития для наиболее полной реализации своей жизненной судьбы.В основе модели организации И.Адизеса лежит  предстовление о ней как о  живой системе,структура жизненного цикла которой представляет собой  череду метастабильных состояний и  кризисов. Адизес разделяет жизненный цикл организации на 10 фаз,совокупность которых состовляет её потенциальную судьбу.Каждая фаза являющаяся закономерным этапом её развития(схарактерными для неё структурой, функциями, процессами целями, механизмами управления),представляет собой миниатюрный жизненный цикл с периодами роста ,зрелости и увядания.Переход к каждой следующей фазе происходит через успешное преодоление кризиса сопровождаемого неустойчивостью и конфликтами.В случае неудачи организация вступает в период стагнации или тупик развития. Адизес выделяет естественные и патологические проблемы роста: наличие первых нормально и свидетельствует о нормальном развитии, происходящем через естественные кризисы, тогда как наличие вторых приводит к опасности входа в тупик. Автор выявляет доминирующую или вспомогательную роль каждого из факторов на всех фазах жизненного цикла т.е. даёт своеобразный факторный код жизненного цикла организации, отклонение от каторого   чревато от патологией развития. В поисках механизмов управления факторами развития, автор раскладывает последние на составляющие: организационные, институциональные и таким образом переходит на следующий микроуровень описания. Развивая в себе и организации соответсвующие качества и стили поведения, менеджеры создают разнообразную среду, из которой путём естественного отбора на соответствующих фазах жизненного цикла и формируется необходимый факторный код организации.

1. Краткие очерки Ицхака Адизеса                            

Родился  Ицхак в Скопье, республика Македония в 1937 году. В период с 1959-го по 1961-й Ицхак служил в качестве сержанта и инструктора в школе юных лидеров в Армии обороны  Израиля.Сразу после армии Адизес устроился в исследовательский отдел банка Израиля. В 1963-м он окончил Еврейский Университет в Иерусалиме, получив бакалаврскую степень по экономике и политологии; в 1965-м он получил мастерскую степень в Колумбийском Университете. Ещё через три года в том же университете-Адизесу была вручена степень кандидата наук. С 1965-го по  1967-го Ицхак работал в Колумбийском Университете, параллельно занимаясь музыкой. В 1967-м Адизес занялся консультационным бизнесом.                                                                                                                                                                       

За почти  40 лет академической  карьеры Ицхак Адизес получил  мировое признание сразу в  трёх отраслях теории управления и  влияние рабочих на принятие решений- самоуправлении, индустриальной демократии и совместном управлении.В 1969-м Ицхак  запустил первую в мире учебную программу  для аспирантов по управлению изобритательными искусствами- оперой, танцами и музыкальными постановками. С 1975-го Адизес успел разработать одну из важнейших метологий по управлению организационными изменениями.

С 1975-го по 1979-го Ицхак работал в  Лос-Анжелесе, в Институте управленческих диагнозов и организационных  исследований. Практически все исследования Ицхака приводили к публикации книг, статей и видео; лекции по самым разным темам Адизес читал по всему миру. Одними лишь статьями его исследования не ограничелись- результаты, полученные в ходе работы над кандидатской диссертацией, Ицхак применил на практике, опробовав её в 50 различных странах (исключительно на благо некоммерческих и неправительственных организаций).

Ицхаку принадлежит собственное  учебное заведение – Школа  перемен и лидерства Адизеса(Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership); сам он занимает в этой школе пост декана. В 2006-м правительство Канады позволило Адизесу организовать факультет на базе Канадского университета.[1]

2. Модель жизненного цикла организации И.Адизеса        

Ицхак Адизес американский профессор и консультант  области управления изменениями, предложил свою модель жизненного цикла организации. В своей работе[ Adizes, 1999], посвящённой этой модели, он использовал аналогии человеческой жизнью для объяснения поведение организации на каждой стадии её жизненного цикла. В более ранней статье, Адизес пишет: “ Люди, продукты,рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл- они рождают, растут, стареют и умирают”[ Adizes 1999].

Организация на каждой стадии имеет  свои особенности, причем со сменой этапа  развитие компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании. Определяющим фактором успеха организации является способность справлятся с проблемами. Адизес выявлял следующую взаимосвязь: рост организации- перемены- проблемы.

С ростом возникают неизбежные проблемы или как их удачно назвал профессор  С.Р.Филонович,’’ болезни роста” [Филонович 2001]. Хорошие руководители компании знают, как прогназировать, поставить  диагноз, а главное, вылечить болезни  роста или нормальные проблемы, появляющиеся на определённом этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших  затрат и достаточно легко решаются внутри самой компании.

Главная задача организации- не допустить  превращения “болезни роста” в  организационную патологию. Порой  эти патологии внешне выглядят как  болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла.[Филонович,2001].

И.Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности  организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Целью руководства достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвета(Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров.

Обратимся к стадиям жизненного цикла(рис 1),которые выделяет И.Адизес.

Рис.1. Модель жизненного цикла развития организации И.Адизеса Источник:[Adizes,1999].

И.Адизес предположил, что денамика организационного развития, носит циклический  характер. Эту идею он заложил в  основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации  можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

2.1  Этап  выхаживание

Выхаживание- это этап зарождение организации. Она ещё не существует физически, но энтузиазм и бизнес идея относительно её будущего уже возникла. В этот период происходит больше обсуждений,чем предпринемается конкретных действий.Основатель закладывает теоретический фундамент будущей организации,он пытается продать идею о её будущем успехе.Он собирает мнения и суждения других по этому поводу.Организация рождается только тогда,когда идея получила положительную оценку,когда у основателя возбуждена приверженность этой идеи,сформулированы определённые внутренние обязательства в отношении её реализации и имеется готовность взять на себя риск основание нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который  организация берёт на себя при  рождении.Создание высокого уровня обязательств-это ключ к успеху,посколько без него новая организация просто не выживает.

Для создании успещной компании необходимо не только хоршая идея,но и финансовая поддержка и готовность рынка.Главным  мативационным фактором для создании организации должно быть удовлетворении потребностей рынка,создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта,либо в предостовление услуг.Основатель рассчитывает на то,что его продукт или услуга будет покупатся на рынке.У него существует ориентация на создание продукта,а не потребности рынка в нём.Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы.Что мы реально собираемся делать?Как это будет сделано?

Если основатель может ответить на поставленные вопросы то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствуещего риска.Когда основатель принял на себя риск,организация переходит на следующий этап развития,называемую”Младенчество”.

2.2  Этап  младенчество

Второй этап — «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи — это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта и но могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые  обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он — деятель, ориентированный на результат.

«Младенческая» компания имеет  следующие основные характеристики:

• ориентация на действия;
• практическое отсутствие систем, процедур и правил;
• высокая  уязвимость компании,  что  вызывает, в свою очередь,   необходимость в  постоянном  антикризисном управлении;
• единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Во многом «младенческая» компания похожа на маленького ребенка. Чтобы  выжить, ей требуются регулярное питание  и родительская любовь и ответственность. Если она этого не получает в адекватных размерах, «младенческая» организация  может заболеть и умереть.

Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств. Основатели контролируют все операции, их поддерживают дома, и ни один из ежедневных кризисов не является фатальным. Они работают по многу часов, отказываются от  делегирования и принимают все решения в организации с удовольствием. Смерть в «младенчестве» случается, если основатель страдает от скуки или утратил контроль над своим «детищем», или компания потеряла все финансовые   средства.

Ни одна из компаний не может  оставаться «младенцем» вечно. Когда  денежные потоки и активность достигают  стабильного уровня, организация  выходит из «младенчества» и переходит  на следующую стадию организационного развития — «Давай-давай».

2.3 “Давай-давай”-этап  быстрого роста(Go-go)

При зарождении организации имеется  идея, в младенчестве она закладывается  в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

Чем больше успех компании, тем  более самоуверенным становится основатель. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для  дальнейшего расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда  на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность - это  новый приоритет. Одним из видов  патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может  включать даже те сферы бизнеса, о  которых он не имеет ни малейшего  представления.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а  четко определять, чем не следует  заниматься. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.