Модель современного руководителя

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или  достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты  труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация  достигается, когда люди верят, что  их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению  особо ценного вознаграждения. Мотивация  ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается  людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную  работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению  психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые  усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит  объем затрачиваемых усилий на прежнем  уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что  мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками  справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных  им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых  усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности  в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают  сторонники теории человеческих отношений.

Контроль

Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Контроль-это системное  наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной  деятельности, обеспечение с помощью  информации обратной связи с управляемым  объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах  деятельности (анализ), работой по диагностике  и оценке процессов развития и  достижения поставленных целей. Процесс  контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью  контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает  активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий  и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению  к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три  четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения  показателей функционирования с  заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В  соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение  результатов - является обычно самым  хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая  измеренные результаты с заданными  стандартами, менеджер получает возможность  определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут  быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными  свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном  масштабе является особенно трудным  делом из-за большого числа различных  областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

1.3. Взаимодействие  с подчиненными

«…Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять  этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни»

      Взаимодействие менеджера и подчинённого в процессе управления можно интерпретировать как организацию совместной деятельности. Обмен информацией, знаниями, наличие взаимопонимания между субъектом и объектом управления реализуются в организации исполнения управленческого решения. Каждый грамотный руководитель должен учитывать, что каждый человек сопоставляет внесенные им старания и отдачу, соответственно, полученную взамен. На основе данных выводов осуществляют дальнейшую работу. Если работник получает меньше, чем вкладывает, он теряют стимул - от этого страдает полезность и качество труда. Данная теория правильности имеет высокое практическое значение в процессе управления персоналом. Стоит не забывать о том, что приобретая в одном, можно нести ущерб и в другом, к примеру, недооценивая труд подчиненных мы рискуем самим результатом. Желая восстановить справедливость, работник может сокращать объём выполняемой работы, отклоняться от неё, потребовать улучшения условий труда.        

 Основной задачей управления  человеческими ресурсами является  наиболее эффективное использование  способностей сотрудников в соответствии  с целями предприятия. В коллективе  важно сотрудничество. Важно поставить  себя на место другого. Это  сложно, но возможно. Руководитель  должен показывать пример. Конечно,  управляющий стремится создать  определённый образ у подчинённого. Это очень важно, но нужно  в этом отношении проявлять  умеренность. В идеале управляющего, он должен на 100% гуманно относиться  к работникам, на 75% быть в дружеских  отношениях с сотрудниками, быть целеустремлённым на 100%, стремиться нравиться людям на 30%, воспринимать альтернативные решения на 80%.        

 Сплочённость коллектива своего  рода залог успеха, эффективности  работы предприятия. Управляющий  должен не только обладать  знаниями в своей сфере деятельности, но и владеть методикой и  приёмами общения, чтобы успешно  решать конфликтные ситуации. Общение  - неотъемлемая часть любых форм  социальной и индивидуальной  жизни человека.

Следовательно, можно прийти к выводу, что грамотный менеджер должен быть и специалистом в своём деле, профессионалом, и хорошим психологом. На данный период времени это как никогда важный вопрос, т.к., к сожалению, у руководителей свои интересы на первом плане и очень часто они просто не прислушиваются к своему коллективу, отсутствует  чисто человеческое понимание. Поэтому, руководителям следует не быть чрезмерно амбициозными, ведь и они, и сам коллектив заинтересован в эффективной работе.     

¹ 

1.4. Управленческий  стиль

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

Рассуждения Т. Питерса и Р. Уотермена графически неплохо отражено в так называемой «управленческой матрице», впервые описанной в 60-е годы американскими психологами Р. Блейком и А Мутон .

Матрица имеет два измерения. Первое из них — «забота о людях» — подразумевает степень личного участия работника в процессе достижения цели, поддержание его самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и развитие благоприятных межличностных отношений. Второе измерение — «забота о производстве» — предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора персонала, организации людей и трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.

В целом  под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Авторитарный стиль руководства высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Интересы сотрудников во внимание не принимаются. В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и даже грубость.    

 Основой авторитарного или  директивного стиля является  сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения.    

 С одной стороны, авторитарный  стиль управления проявляется  в порядке, срочности выполнения  задания и возможности предсказать  результат в условиях максимальной  концентрации всех видов ресурсов. С другой — формируются тенденции  к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.    

 Теоретической основой авторитарного  стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «У» Дугласа Мак-Грегора.    

 Эксплуататорский авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. При эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы.    

 При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы, и строго выполняются все требования инструкции. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.