Миссия как атрибут открытой системы

В предпочтениях российских управленцев и предпринимателей территория устойчиво занимает последнее  место, кроме особых случаев, о которых  речь пойдет ниже. Несмотря на кризисную ситуацию и краткосрочные стратегии явно недооцениваются клиенты. Дело превалирует лишь у старых предприятий, которым сложно менять профиль своей деятельности. Пример - ОАО "Новосибирский оловянный комбинат", где в начале 1990-х годов попытались создать множество других видов бизнеса, чтобы путем диверсификации снизить жесткую зависимость от ситуации на рынке олова, но ничего не получилось: "Мы - металлурги и никогда не научимся так же хорошо ремонтировать грузовики или торговать продуктами, как мы умеем делать олово". В результате руководители комбината приняли решение сконцентрировать свои усилия на производстве олова и аналогичных по технологии редкоземельных металлов, а прочие виды бизнеса (кстати, довольно успешные) выделили в самостоятельные дочерние предприятия. Определяющими факторами для организаций, в миссии которых первенствует дело, выступают имеющиеся технологии, оборудование, корпуса, коллектив работников.

Что касается работников, то они для отечественных предприятий  сегодня явно менее важны, чем для западных фирм (в том числе и для их отделений, действующих в России). Если на Западе работники в составе миссии организации достаточно часто могут занимать 3-е место, то у большинства российских организаций они находятся на 4-5 месте.

Каждый из перечисленных компонентов миссии может оказаться для организации при определенных условиях ведущим на достаточно длительный период времени. Рассмотрим эти условия и особенности политики управления персоналом при первенстве отдельных компонентов миссии организации.

ПРИБЫЛЬ

Получение максимально  возможной прибыли может быть ведущей составляющей стратегии  бизнес-организации в двух случаях. Во-первых, на этапе первоначального  становления организации, когда  одновременно начинаются несколько  видов бизнеса и не ясно, какой из них (какое именно "дело") станет у этой организации ведущим; или же при развитии какого-то одного вида бизнеса, когда главная задача владельца и нанятого им менеджера состоит в первоначальном накоплении капитала. Во-вторых, если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию (по собственной вине или из-за общего ухудшения экономической ситуации). Тогда перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться какое-то время, пока ситуация нормализуется.

В ситуациях, когда бизнес-стратегия фирмы ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику - просто как к одному из видов ресурсов. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае - экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом - найме, обучении, оплате труда и пр., что и должно обеспечить фирме желанную максимизацию прибыли.

Поскольку в современных условиях рынок труда перегружен предложениями, то работниками массовых профессий  в таких организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономная политика найма - только взамен увольняющихся работников или при заметном расширении объема работ. Если же эти объемы сокращаются, работников без сожаления увольняют.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная: преобладает разделение труда и административный контроль. Активность от работника не ожидается и не стимулируется. Обучение персонала не проводится; ограниченные средства могут быть выделены только на оплату посещения отдельных курсов или специальных семинаров для руководящего состава и уникальных специалистов фирмы.

В таких условиях у персонала  преобладает инструментальный и  люмпенизированный тип трудовой мотивации. Поскольку работниками  не дорожат, оплата труда невысока, не регламентирована четкой системой показателей и обычно зависит от волюнтаристских решений руководства. Фактическая оплата труда часто значительно выше официально декларируемой. В качестве стимулирования труда широко используются наказания, другие формы стимулирования применяются крайне редко. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не наблюдается: "Вас наняли на работу - вот и работайте! С жильем трудности, к врачу надо, ребенок без присмотра - это ваши проблемы".

Система коммуникаций между руководством и рядовыми работниками в таких организациях также минимизирована. Внутренняя информация о деятельности и перспективах развития организации для работников закрыта, им сообщается только минимальный объем сведений, необходимых для оперативно выполняемой работы; обратная связь с работниками не поддерживается. Конфликты решаются в индивидуальном порядке, профсоюза или другого органа консолидации и защиты интересов работников, как правило, нет. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.

КЛИЕНТЫ

Максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов может  быть основой долговременной стратеги организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если круг ее клиентов ограничен. Такую ориентацию можно встретить и в фирмах, работающих на массового потребителя, но предпочтение отдается тому небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов. Этот компонент миссии может первенствовать и в других ситуациях. Скажем, если фирма пытается выйти на рынок с новым товаром и ищет особых клиентов, завоевывает их, а потом через них расширяет круг потребителей. Или если работа фирмы ориентирована на определенную социальную группу - состоятельных клиентов, людей со средним достатком, детей, молодых женщин и пр.

Но эта идеология может применяться гораздо шире. В ее основе лежит представление о том, что клиенты - разные люди, а поэтому потребителей нужно структурировать, чтобы понять особенности "клиентского" поведения каждой группы. И если иметь структурированных потребителей, у фирмы появляется возможность осуществления еще одного маневра - от одних групп клиентов к другим. Это будет та же диверсификация бизнеса, но не технологическая, а "клиентская". В ее основе лежит принципиальное убеждение, что за каждым продуктом и видом услуг стоит особенная группа клиентов, которую фирма должна распознать, изучить и включить в сферу своего обслуживания.

Если фирма действительно ориентирована  на формирование постоянной клиентской базы, то работник в ней - активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип "Клиент превыше всего!". Соответственно, при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. Внутри групп обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы - относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

В структуре трудовой мотивации  работников чаще всего будут представлены инструментальный и профессиональный типы. Одним из основных показателей  в системе оплаты труда является состояние клиентской базы - рост числа  клиентов, сохранение постоянных клиентов, появление новых групп клиентов и т. п. Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких фирмах не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам персонала как в российских, так и в западных фирмах, ориентированных на работу с постоянными клиентами - ограничено. Как и фирмы, нацеленные на максимизацию прибыли, эти организации в информационном отношении слабо открыты для работников. Их достаточно подробно информируют только о клиентах, по этим же вопросам поддерживается и обратная связь.

ДЕЛО 

Этот компонент миссии фирмы может оказаться преобладающим  для многих видов бизнеса. Скорее всего, дело окажется основой стратегии  фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий. Это - продукты питания, транспорт, жилье и др. Но чаще дело становится главным компонентом миссии в ситуации, когда фирма заняла достаточно прочную позицию на рынке, и для окончательного закрепления успеха фирма начала заниматься совершенствованием качества продукции и услуг, снижением затрат, предоставлением клиентам дополнительных услуг и т.п.

Если основная задача организации - качественное совершенствование конкретного вида бизнеса, то и работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данной сфере бизнеса. Отсюда повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе персонала, в определении форм оплаты труда, во внутрифирменных коммуникациях. Так, при найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной сфере бизнеса. Поэтому в таких организациях найм часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации  работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Подразделения  чаще всего структурируются по функциональному принципу, и внутри них обязанности обычно распределяются по отработанным технологическим цепочкам. Соответственно, проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, а как максимум - в масштабах подразделения. Контроль деятельности персонала практикуется чаще всего в форме регулярных отчетов.

В таких фирмах, как  правило, очень хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей  всех рангов. В структуре трудовой мотивации можно наблюдать преобладание профессионального типа. Естественно ожидать также наивысшей в данном сегменте рынка оплаты труда, позволяющей фирме иметь действительно лучших специалистов. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания.

Информация о деятельности организации, ориентированной на достижение наилучших результатов в определенной сфере бизнеса, должна быть широко открыта  не только для руководящего звена, но и для всего персонала. Регулярное и полное информирование персонала по всем основным аспектам деятельности и перспективам развития организации и хорошо работающая система обратной связи должны быть нормой.

РАБОТНИК 

Работник может первенствовать в миссии, если фирма имеет свою историю, стабильный коллектив, надежных работников (и по квалификации, и по отношению к фирме), а потому можно в дальнейшей деятельности и развитии продолжать опираться на персонал. В этой ситуации персонал - столь необходимая фирме основа для дальнейшего роста. Поэтому работник здесь - гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он - полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации. Сама организация представляется единой семьей, и приверженность работника этой семье (фирме) становится более важной, чем его квалификация.

Поэтому в таких фирмах предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь принимаемым  кандидатам предъявляется широкий  спектр требований, охватывающий не только профессионально-деловые, но и личностные качества. Соответственно, в процедурах отбора кандидатов должны достаточно широко использоваться психологические методики.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность (вариативность) функциональных обязанностей, взаимозаменяемость работников, развитые неформальные отношения, взаимное согласованное сочетание рабочих мест и работников. Обучение и развитие поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации работников примерно в равной степени будут представлены профессиональный, патриотический и хозяйский типы. Соответственно, система оплаты и стимулирования труда должна отличаться относительно высокой долей постоянной части заработка, использованием различных целевых надбавок и доплат, разнообразием применяемых форм стимулирования. Вполне естественно постоянное внимание со стороны администрации к социально-бытовым потребностям работников.

В организации, которая  главную ставку в своей эффективности  делает на квалифицированных, активных и преданных фирме работников, все аспекты деятельности для них максимально открыты. Работники постоянно информируются обо всем происходящем, с ними обсуждаются все сколько-нибудь значимые проектируемые нововведения, регулярно собираются и учитываются их предложения. В таких организациях, как правило, имеются профсоюзы или другие консолидирующие объединения. Поскольку большинство функций управления персоналом здесь выполняются на регулярной основе, они нуждаются в структурном оформлении под руководством одного из членов дирекции.

РАЗВИТИЕ 

Развитие в бизнесе - основа диверсификации. А диверсификацией  приходится заниматься любой достаточно крупной фирме, чтобы оставаться на плаву относительно длительное время  в динамичных социально-экономических условиях. Идеология развития будет определять движение организации в разных сферах, чтобы определять их эффективность и устремляться туда, где получается. Соответственно, развитие может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некоей инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

В фирмах, ориентированных  не на успех в каком-то одном виде бизнеса, а на прогрессирующую динамику, на освоение новых секторов рынка и новых видов деятельности, наиболее оправданным будет отношение к работникам как к основному источнику и средству развития. Ориентация на постоянные изменения в бизнесе порождает актуальную потребность в динамичном развитии персонала и постоянном стимулировании инновационной активности работников.