Миссия как атрибут открытой системы

Миссия как  атрибут открытой системы

Подход к компании как к целостности означает, что  она сохраняет свои сущностные свойства только как единое целое. Составные  части такой системы взаимозависимы. Свойства системы (ее предназначение) нельзя понять только посредством анализа внутреннего устройства. Компания не может выработать свою миссию подобно пауку, который создает паутину "из самого себя".

Это означает, что для  определения миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

• идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания,
• определить свойства (потребности) рынка,
• определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Другими словами, Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Компания и ее микро  и макроокружение представляют собой  иерархию вложенных друг в друга  систем.

Рынок одновременно представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а, с другой стороны, открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам. Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис.1.

 
Рис.1. Предприятие как  открытая система.

Следует иметь в виду, что носителем Миссии может быть только субъектно - ориентированная  открытая система, у которой существуют собственные цели и, соответственно, стратегии их достижения. Такая система должна обладать желанием и потенциалом, заставить среду считаться со своими интересами в качестве равноправного участника. В бизнесе компания выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.

Таким образом, Миссия - это  отражение взаимодействия компании и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей.

Разработка  миссии

Разработка миссии, как  и все в инженерном деле, начитается с системы координат (см. рис. 2).

 
Рис.2 Система координат  разработки миссии.

Ось "НАДО" - отражает потребности рынка, 
Ось "МОГУ" - определяется уникальностью ресурсов и навыков компании, 
Ось "ХОЧУ" - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат  разработка миссии представляет собой  задачу поиска компромисса между  потребностями рынка, с одной  стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может  быть осуществлен по трафарету представленному  на рис. 3.

 
Рис.3. Трафарет разработки миссии.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности  компании ("МОГУ") - набор отличительных характеристик компании как социально-экомической системы:

• для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),
• для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление  о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально  значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного  спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью  их удовлетворения усилиями существующих  на этом рынке конкурентов, наличием возможных партнеров по бизнесу. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка ("НАДО").

3. Выяснить наличие способствующих  и противодействующих факторов  для выбранного вида деятельности  со стороны государственных институтов  в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития  технологии в выбранной сфере  деятельности.

Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны  общественных организаций и социальных движений.

5.Соотнести все это между  собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала ("ХОЧУ"). Для этого могут использоваться простейшие инструменты, например, достаточно популярная матрица стратегического SWOT-анализа.

6. Оценить порядок предстоящих  затрат и уровень предполагаемых  доходов, а затем сравнить это  с ожиданиями (в первую очередь  собственника) в части основных  бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

7. Многократно повторив указанные  операции в различной последовательности  и рассмотрев проблему под  всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 4.

 
Рис.4. Трафарет описания миссии.

Миссия в широком  понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов:

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,
• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),
• что получит собственник и акционеры от бизнеса,
• что получат от бизнеса и компании менеджеры,
• что получит от компании персонал,
• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,
• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

После этого, можно объявить Миссию средствами внутреннего и  внешнего PR. Главное, после этого  на ее основе качественно разработать  дерево целей с последующим формированием  стратегий, функций, операций, процессов, должностных инструкций и пр.

Полнота формата описания и детальность проработки Миссии - бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса.

В конечном счете, профессионально  разработанная Миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

А кому не хочется быть лучшим?

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ  И ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В.Герчиков

За финансовым кризисом лета 1998 года последовали общеэкономический, социальный и политический кризисы. Но одновременно в экономике сложились и некоторые позитивные предпосылки для развития отечественных предприятий, прежде всего для крупных производственных организаций. Многие из них не упустили своего шанса, предприняв попытку не только выиграть на сокращении импорта "здесь и сейчас" и тем самым поправить свою экономику, но и заложить основы своего долговременного развития, разрабатывая и реализуя определенные стратегии бизнеса.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, КОМПОНЕНТЫ

В стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие "миссия организации" как системы  основных целей, которые ставит перед  собой организация на определенном этапе (периоде) своей деятельности и развития. Рассматривая это понятие, М. Мескон, А. Альберт и Ф. Хедоури подчеркивают, что любая организация <...для того, чтобы выжить, должна удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой>. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Для выбора миссии нужно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворять?"

Изучение основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных  западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм позволили выделить шесть основных компонентов, различные сочетания которых и составляли миссии обследованных мной в 1994 -1998 годах западных фирм. Дальнейший анализ основных целей деятельности отечественных бизнес-организаций, действующих в разных секторах рынка, не увеличил этот список. Вот эти компоненты и примеры аргументации моих собеседников, приведенные в их обоснование.

Прибыль: "Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации - прибыль. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет - нет и остального".

Клиенты: "Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное - и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди".

Дело: "Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество...) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет - и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди".

Работники: "Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит - и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела".

Развитие: "Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие - единственная основа долговременного успеха для любой фирмы".

Территория (населенный пункт): "Каждая фирма и любое дело существуют в конкретном времени и месте. Наш бизнес неотделим от данной территории (населенного пункта, микрорайона) - и жить, и развиваться, и погибать мы можем только вместе. Наша взаимная заинтересованность и взаимопомощь - залог наших общих успехов".

РАНЖИРОВАНИЕ  КОМПОНЕНТОВ 

Проведенный анализ ранжирования этих компонентов в формулировках  миссии зарубежных компаний и фирм показал, что 1-3 места чаще всего занимали дело, развитие или клиенты; 3-5 - работники или прибыль; 5-6 - территория. Самым удивительным для меня оказался факт, что ни в одном случае прибыль не заняла первого места, и только в двух случаях она удостоилась второго места. Поскольку первенство прибыли как важнейшей цели деятельности любой бизнес-организации является общим местом в большинстве учебников по менеджменту, я стал дотошно выяснять у моих собеседников, почему для их фирм это оказалось не так. Вот их аргументы:

1) если несколько утрировать ситуацию, прибыль никогда не является основной целью бизнеса, но всегда - лишь средством для его успешного ведения и развития;

2) разговор о прибыли  как компоненте миссии должен  быть не абстрактным, а конкретным. Во многих секторах рынка возможная прибыль в развитых странах ограничена интервалом в 7-11 процентов годовых. Это значит, что большинство организаций, которые действуют в данном секторе хотя бы 5-7 лет, уже умеют получать минимально необходимую норму прибыли; те, кто не умеет, в течение одного-двух лет со своего сектора рынка выбывают. Это значит также, что получать заметно больше 11 процентов можно лишь в течение 1-2 лет, потому что за этот период конкуренция возрастет, и вырвавшейся в передовики фирме вновь придется вернуться в установившиеся пределы. Выбор стратегии у большинства бизнес-организаций невелик: либо фирма будет стремиться, прилагая все силы, получить максимальные 11 процентов, либо должна удовлетвориться 7 процентами прибыли, но зато сможет вложить дополнительные средства в другие стратегические направления (в завоевание новых клиентов, в увеличение номенклатуры товаров и повышение качества продукции и услуг, в диверсификацию деятельности или в развитие персонала), чтобы обеспечить себе устойчивое существование на рынке и нормальную прибыль в последующие годы;

3) "делать деньги  ради того, чтобы делать деньги" - девиз безнадежно устаревший. Он  подходит разве что для периодов  глубокого и продолжительного  кризиса, когда никакой стабильности (даже динамической) не существует, а потому не может быть ни постоянных клиентов, ни относительно устойчивого социального заказа на какие-то виды товаров и услуг, ни ясных перспектив развития.

Иначе ранжируют компоненты своей миссии владельцы и менеджеры  российских бизнес-организаций. Прежде всего, куда большую роль для них играет прибыль - по результатам опросов более 150 руководителей и специалистов сибирских организаций этот компонент устойчиво занимает 1-2 места. Причина вполне очевидна - долговременный общесистемный кризис, усугубляемый непредсказуемыми действиями президента, правительства и региональных властей. И хотя все это продолжается уже достаточно долго (более 8 лет), большинство предпринимателей и руководителей бизнес-организаций не научились справляться с кризисными ситуациями и потому не в состоянии отвлекаться от сиюминутных задач ради среднесрочных и долгосрочных. А при краткосрочных стратегиях основной целью бизнеса не может быть ни дело, ни постоянные клиенты, ни работники, ни территория. На коротких отрезках времени в миссии организации действительно первенствовать может либо прибыль, либо развитие.