Международное управление человеческими ресурсами

Кроме того, международное управление человеческими ресурсами характеризуется более разнородными функциями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов управления человеческими решениями распределяются по 8 видам деятельности:

· планирование персонала;

· установление заработной платы и системы стимулирования персонал;

· ориентация персонала;

· подготовка и развитие персонала;

· трудовые отношения;

· вопросы безопасности;

· кадровая политика;

· создание возможностей для продвижения персонала.

Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой. Их построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Управление человеческими ресурсами включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема и как специальный блок задач — формирование международного коллектива.

2.1. ПОДХОДЫ К  ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует 4 подхода к отбору персонала, которые используют МНК.

1. Этноцентризм. Управленческий  персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

2. Полицентризм. Назначение  на руководящие посты за границей  в стране пребывания представителей  национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;

3. Региоцентризм. В рамках  этого подхода предполагается, что  глобальные рынки должны управляться  регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов;

4. Геоцентризм. Согласно  этому подходу, назначение на  ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.

2.2. КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ  ДЛЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОПЕРАЦИЙ

В практике международного управления человеческими ресурсами выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

· высшие руководители

· функциональные специалисты;

· специалисты по кризисным ситуациям («аварийные работники»);

· оперативные работники.

С другой стороны, по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).

Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:

1. Ограниченной мобильностью  экспатриантов. Вакантные руководящие  должности бывает трудно заполнить из-за того, что:

· многие люди не хотят уезжать из привычных мест;

· экспатрианты обходятся для фирм дорого;

· имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.

2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры  могут лучше понимать местные  условия, чем кто-либо из другой  страны.

3. Местным имиджем. Управленческий  персонал из местных кадров  может способствовать увеличению  сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников.

4. Стимулами для местного  персонала. Если на высшие руководящие  должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров.

5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники.

6. Отсутствием необходимости  в адаптации персонала. Стоимость  использования местных работников гораздо ниже.

Несмотря на то что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:

1. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается  дефицит кадров с технической  подготовкой, поэтому использование  экспатриантов, имеющих, как правило, более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства.

2. Повышение квалификации  руководящего персонала. Знакомство  с опытом многих стран расширяет  горизонты руководителя.

3. Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК.

После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать проблемы, связанные с реадаптацией:

1) Проблемы финансового  характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются;

2) Реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;

3) Приспособление к жизни  на родине. После успешного приспособления  к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде.

Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры — с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК.

Например, во многих представительствах и филиалах международных фирм в России на руководящих должностях работают граждане из стран бывшего социалистического лагеря: ГДР, Польши, Чехии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорят по-русски, знают специфику работы в России и в то же время прошли подготовку в родительской фирме и представляют за границей ее стиль управления.

2.3. КРИТЕРИИ ОТБОРА  МЕНЕДЖЕРОВ И ДРУГИХ КАТЕГОРИЙ

РАБОТНИКОВ

Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках — основное кадровое решение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер является представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленческой культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера домой.

Какие же критерии выбрать для оценки пригодности человека для работы за рубежом? Почти во всех случаях используются 7 критериев для менеджеров базовой страны при заграничных назначениях:

1. Технические и управленческие навыки. Оценка навыков формируется на основе прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что успешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за границей.
2. Мотивы и стремления. Очень важно понять причины, почему менеджера интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен проявлять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы.
3. Социальные навыки. Умение менеджера взаимодействовать с людьми также относится к важным атрибутам его деятельности. В стране пребывания он должен понимать людей, знать нормы общения и формировать эффективную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социальном уровне.
4. Дипломатические навыки. Оценивается способность менеджера взаимодействовать в стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительственными чиновниками и политическими лидерами.
5. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя как зрелый человек, способный реагировать на различные ситуации рационально и находить приемлемые решения.
6. Семейные факторы. На достижение успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера адаптироваться к новой стране.
7. Прочие факторы (пол, возраст и т.д.).

Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения.

В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются:

· Адаптивность.

· Восприятие культуры другой страны.

· Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка.

· Здоровье.

· Способность к языкам.

· Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных условиях.

· Опыт работы за рубежом.

Приведем образец интервью для отбора кандидатов на работу за границей.

1. Мотивация

А. Почему кандидата интересует эта работа?

Б. Знает ли кандидат, что ожидает его за границей?

В. Почему он/она желает поехать на работу за рубеж?

2. Способность к языкам

А. Может ли кандидат говорить на других языках?

Б. Желает ли он/она изучать другие языки?

В. Считает ли кандидат, что знает иностранный язык?

3. Адаптивность

А. Способен ли кандидат взаимодействовать с другими сотрудниками?

Б. Как он/она реагирует на новые ситуации?

В. Способен ли кандидат воспринимать другие культуру и обычаи?

Г. Насколько устойчив кандидат к появляющимся проблемам?

Д. Может ли кандидат преодолевать возникающие препятствия?

4. Здоровье

А. Есть ли у кандидата проблемы медицинского характера, которые могут

помешать назначению?

Б. Является ли хорошим психологическое состояние кандидата?

5. Семейные вопросы

А. Выезжал ли кандидат за границу вместе с семьей в прошлом?

Б. Возникали ли какие-либо проблемы в прошлых поездках?

В. Сколько детей у кандидата?

Г. Все ли члены семьи готовы к переезду за границу?

Д. Насколько тесные отношения поддерживает кандидат с другими близкими родственниками?

6. Находчивость и инициатива

А. Находчив ли кандидат?

Б. Нуждается ли он в постоянном наблюдении наставника?

В. Можно ли доверить кандидату работу, связанную с руководством людьми и распределением ресурсов?

Г. Будет ли кандидат способен довести цели и политику компании до подчиненных?

Д. Способен ли он/она решать проблемы?

Е. Сможет ли он/она достичь необходимых результатов за границей без поддержки других служб компании?

7. Финансовые вопросы

А. Позволяет ли финансовое положение кандидата принять назначение за границу?

Б. Существуют ли какие-либо финансовые проблемы, которые могут помешать переезду за границу?

В. Есть ли вопросы по расходам кандидата (на содержание дома, образование и т. д.), которые должны быть решены?

8. Планирование карьеры

А. Является ли назначение частью плана карьеры кандидата?

Б. Какие чувства испытывает кандидат по отношению к своей организации?

В. Имели ли место в прошлом случаи неудовлетворительного исполнения кандидатом своей работы?

Г. Рассматривается ли назначение кандидата на работу за границу только в качестве временного?

2.4. ОБУЧЕНИЕ

По мере расширения зарубежной деятельности международных фирм значение подготовки персонала значительно увеличивается.

Обучение кандидатов для зарубежных назначений может строиться по программе, включающей 4 уровня. На первом из них главное внимание уделяется выявлению культурных различий и их воздействию на результаты бизнеса. Второй уровень фокусируется на формировании отношений и их влиянии на поведение. Третий уровень обеспечивает фактическими знаниями относительно конкретной страны, а на четвертом включается знание языка, навыки адаптации и корректировки поведения.

Приведем некоторые рекомендации по организации обучения сотрудников международных фирм:

1. Изучите особенности  культуры участников. Например, в  Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений и, следовательно, риск. Подобным образом на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забава для детей, а не занятие для взрослых.

2. Публичная критика представляет  собой табу для некоторых культур  Дальнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного наблюдателя в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.

3. Важно сохранить лицо  и не допустить неловкости  по отношению к другим людям  из стран Ближнего Востока, Восточной  и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.

4. Сложным может оказаться  и получение адекватной оценки  преподавания. Даже если вы нарушаете  табу, ученики не выскажут вам  своего неудовольствия, поскольку это означало бы критиковать вас и вынудить вас потерять лицо.

5. Правильно поймите, каково  отношение к изучаемой работе  в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить  торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты в фирму с вручением визитных карточек.

Программы обучения экспатриантов и местных граждан могут включать также вопросы изучения корпоративных ценностей, техники обслуживания клиентов, работы в коллективе.