Методы руководства персоналом

Используя в управлении психологические методы, необходимо помнить, что их следует применять только в комплексе с организационными, экономическими и социальными методами, что дает возможность добиться оптимальной работы системы управления. [7, с.178]

Производственная педагогика. Овладение основами педагогических знаний и навыков – обязанность каждого руководителя, поскольку управленческая деятельность всегда содержит в себе известный элемент педагогики. В управленческой деятельности каждый должен:

• разъяснять работникам перспективы развития общества, а также их возможности в осуществлении долгосрочных целей и на этой основе решать сложные, но вместе с тем выполнимые задачи;
• знакомить работников с целями, задачами и результатами производственной работы;
• формировать цели и задачи вместе с работниками, чтобы они сознательно и систематически повышали предъявляемые к ним требования;
• в воспитательной работе и при постановке задач, а также в процессе контроля за их решением учитывать индивидуальные особенности каждого работника;
• ориентировать работников на рациональную деятельность, принимать во внимание их вероятную реакцию на получение задания и методы стимулирования. [2, с.30]

Таким образом, социально-психологические методы имеют большое значение в управлении персоналом. Они позволяют определить статус и роль сотрудника в коллективе, уровень его психологической совместимости с другими работниками, выявить неформальных лидеров и определить их направленность, связать мотивацию людей с конечными результатами производства. В конечном итоге социально-психологические методы способствуют созданию устойчивых коммуникаций, сплочению коллектива и предотвращению конфликтов, повышают эффективность труда. 

 

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА  ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

 

Закрытое акционерное общество «Братские электрические сети» является юридическим лицом (коммерческой организацией), созданным 28 июня 2002 года по законодательству Российской Федерации на неопределенный срок путем добровольного волеизъявления физических лиц – работников арендного предприятия «Братские электрические сети», в порядке реорганизации арендного предприятия с целью приведения его учредительных документов в соответствие с действующим законодательством и дальнейшей приватизации государственного имущества.

Целью деятельности Общества как коммерческой организации является извлечение прибыли.

Юридический адрес предприятия: Российская Федерация, 665710 Иркутская обл., г. Братск–10, ул. Дружбы, 45.

Основными видами деятельности являются следующие:

• продажа электрической энергии;
• организация и обеспечение технического обслуживания;
• посредническая деятельность, представительские услуги;
• операции с ценными бумагами;
• благотворительная деятельность;

А также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

К сожалению, объем данной курсовой работы установленный требованиями к проектированию не позволяет дать краткие характеристики каждого структурного подразделения рассматриваемого предприятия, поэтому обойдемся лишь расшифровкой принятых аббревиатур:

ЗГИ – заместитель главного инженера;

СУиО – служба учета и отчетности;

ЮК – юрисконсульт;

ГУП – группа управления персоналом;

СЭПиР – служба экономического планирования и развития;

ПТС – производственно–техническая служба;

ИТСиСС – группа информационно–технических систем и средств связи;

ГОТиН – группа охраны труда и надежности;

ОФБРПиУЭ – отдел формирования балансов, расчета потерь и учета электроэнергии;

ГУС – группа управления собственностью;

ГОиЧС – инспектор по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям;

ОДС – оперативно–диспетчерская служба.

ПС – электрические подстанции находящиеся на балансе.

Считаю необходимым представить схему управления персоналом ЗАО «БЭС», для облегчения восприятия организационной структуры предприятия (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия

 

 

2.2 Анализ  административных методов управления  в ЗАО «БЭС»

 

Важнейшим инструментом управления деятельностью в ЗАО «БЭС» являются организационно-распорядительные (административные) методы воздействия. С их помощью осуществляются регулирующие функции руководства, координируются экономические интересы участников различных уровней производственного процесса.

Административные методы управления имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Административные методы управления методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

• определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений между подразделениями и отдельными работниками;
• подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего характера;
• методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей.

Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного в действия, но и умение руководителя ЗАО «БЭС» пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы в ЗАО «БЭС» тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях «начальник–подчиненный» регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом в ЗАО «БЭС» является контроль за работой персонала.

Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким–либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления.

Опыт в управлении персоналом в ЗАО «БЭС» показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно–хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

Деловое совещание – элемент управленческой деятельности руководителя. Наиболее распространенная форма управления, позволяющая: использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями, оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

Деловые совещания различаются: по масштабам привлечения участников, федеральные, республиканские, отраслевые, региональные, городские, районные, внутренние, местные, выездные.

• по периодичности проведения: регулярные, постоянно действующие;
• по количеству участников: в узком составе, в расширенном составе;
• по стабильности состава участников.

Искусство общения крайне необходимо специалистам, работа которых предполагает постоянные контакты типа «человек-человек» – политикам, юристам, бизнесменам, менеджерам и многим другим.

 

2.3 Методы управления, используемые на данном предприятии и примеры неформальной организации

 

Оценим роль генерального руководителя ЗАО «БЭС» в соответствии с классификацией Г. Минцберга:

1. Межличностная  роль: - Генеральный директор является лидером, несущим ответственность за мотивацию и активизацию подчинённых, т.е. выполняет все управленческие действия с участием подчинённых;

2. Информационная  роль: - Данный руководитель является представителем, который передаёт информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики действий, результатов работы организации;

3. Роль, связанная с принятием решения: - Данный руководитель является инноватором, т. е. он изыскивает возможности внутри самой организации и за её пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку проектов.

Стиль руководства определим по управленческой решётке Моутон – Блейка.

Руководитель ЗАО «БЭС» использует руководство «лицом к лицу», т. е. одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству, но данный руководитель не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу.

Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции он считает активное поощрение либо наказание работников, использование метода «кнута и пряника» позволяет руководителю быстро реагировать и устранять различные причины недовыработки продукции, но негативно отражается на его авторитете, как руководителя, зато дает гарант стабильной дисциплины на рабочем месте и соблюдения корпоративной этики.

На предприятии также существует неформальный лидер – шеф-повар. Важными функциями неформального лидера являются помощь группе в достижении её целей и укрепление её положения.

Причин появления неформальной организации было несколько:

• отсутствие профсоюза и профсоюзного лидера, способного защищать интересы работников;
• общие интересы (нерабочие);
• схожесть во взглядах и суждениях о жизненных ситуациях.

Оценивая влияние неформальной группы на формальную организацию можно сказать, что она имеет достаточно большое влияние, т. к. лидер неформальной группы постоянно доносит до руководителя пожелания коллектива, таким образом налаживая общение между «верхами» и «низами» организации.

Кроме того, следует обратить внимание на тот факт, что неформальные лидер решает мелкие проблемы, возникающие на рабочем месте, тем самым позволяя руководителю предприятия заниматься вопросами имеющими большее значение.

Как было сказано выше в организации исключительно авторитарный стиль управления, что безусловно отражается на административных методах воздействия на персонал, которые в свою очередь носят только обязательно предписательный характер. Примером может быть распоряжение администрации «БЭС» за подписью генерального директора о запрете на курение во время выполнения рабочих обязанностей в течение всей смены. Стоит отметить, что смена в организации длится 12 часов и персонал работает в две смены в так называемом графике «два через два», кроме того 60% персонала организации употребляют никотин и новое распоряжение вызвало недовольство в коллективе, которое руководителю организации обосновал неформальный лидер  и распоряжение через два дня было отменено.