Методы принятия управленческих решений

10. Матричный  метод широко используется в  планировании и прогнозировании. Например, в практике маркетинга матричный метод применяется как метод оценки позиции предприятия на рынке, что позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий:

−      стратегии атаки при благоприятной позиции;

−      стратегии обороны при средней, неопределенной позиции;

−      стратегии отступления при неблагоприятной позиции.

Данный  метод основан на стратегической матрице (графической сетке), образованной пересечением координат, которые отражают величины, характеризующие рыночную ситуацию и собственные возможности предприятия (конкурентоспособность).

11. Метод  Дельфи наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Метод Дельфи разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации «РЭНД» и его коллегами, назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. По сравнению с другими творческими подходами дает достаточную точность прогноза.³

Опрос проводится с помощью специальных анкет  анонимно, т.е. личные контакты экспертов  и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз. После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Успех применения каждого метода зависит от его  соответствия конкретной ситуации, цели прогнозирования, горизонта прогнозирования, исходных данных, квалификации прогнозиста  и др. Так, при прогнозировании  спроса и предложения чаще других применяются следующие методы и  приемы прогнозирования:

−      аналоговые модели, когда в качестве прогноза рассматриваются благоприятные показатели рыночной ситуации в каком-либо регионе или стране;

−      имитационные модели, когда вместо реальных данных используются их модели;

−      нормативные и прогнозные расчеты;

−      прогнозирование по экспертным оценкам (обычно метод «Дельфи»);

−      методы экстраполяции: технические, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели;

−      методы статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии);

−      прогнозирование по коэффициентам эластичности. 

При прогнозировании  сбыта, основанного на прогнозах  спроса, применяются методы статистического и экспертного прогнозирования.

1. Метод  жюри – наиболее старый и  наиболее простой метод прогнозирования сбыта, при котором объединяются и усредняются взгляды, нередко основанные на интуиции высших администраторов. В большинстве случаев окончательная оценка представляет собой мнение руководителя, основанное на рассмотрении мнений экспертов.

2. Метод  совокупных мнений – один из  наиболее часто применяемых методов прогнозирования, который основывается на мнении агентов по сбыту и руководителей подразделений сбыта. Этот метод позволяет детализировать прогнозы на разделы в зависимости от вида продукции, клиентов или территории. Часто оказывается, что прогнозы, полученные данным методом, подтверждаются прогнозами, составленными посредством других методов. Существенным недостатком метода является неумение агентов по сбыту и их руководителей составлять надежные прогнозы на длительный срок.

3. Метод  ожидаемых запросов потребителей (модель ожидания потребителей). Модель ожидания потребителей является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов предприятия. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на переоценку или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать спрос. Данный метод трудно применять, когда число потребителей значительно, их трудно выявить или они не проявляют желания к сотрудничеству.

4. Дедуктивные методы сводятся  к тому, чтобы выяснить, какова  сейчас ситуация, какое положение со сбытом и почему, а затем дедуктивно проанализировать из объективных обстоятельств и из субъективных суждений факторы, оказывающие решающее влияние на сбыт. Полученные подобным образом данные могут быть введены в математическую модель.

5. Сочетание  методов. На практике существует  тенденция сочетать различные методы прогнозирования сбыта. Поскольку итоговый прогноз играет очень важную роль для всех аспектов внутрифирменного планирования, то желательно создать прогнозную систему, в которой может использоваться любой вводимый фактор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организация экспертизы  управленческих решений

В настоящее время практически  все виды трудовой деятельности так или иначе связаны с проведением экспертиз.

Экспертиза – исследование какого-либо объекта, ситуации, вопроса, требующего специальных знаний, с предоставлением мотивированного заключения.

Экспертиза позволяет снизить  риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

 Различают экспертизы однотуровые и многотуровые, анонимные и предусматривающие открытый обмен мнениями, с обменом информацией в процессе проведения экспертиз и без него и т. д.

Известны различные определения  слова «эксперт» (от лат. еxpertus – опытный). Эксперт – высококвалифицированный специалист в некоторой области деятельности, владеющий технологиями проведения экспертиз и соответствующей нормативно-правовой базой, принимающий участие в проведении экспертиз.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

1) формулировка цели экспертизы;

2) построение объектов оценивания  или их характеристик (этого  этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

3) формирование экспертной группы;

4) определение способа экспертного  оценивания и способа выражения  экспертами своих оценок;

5) проведение экспертизы;

6) обработка и анализ, ее результатов;

7) повторные туры экспертизы, если  есть необходимость уточнения  или сближения мнения экспертов;

8) формирование вариантов рекомендаций.

Классифицировать основные виды экспертной деятельности можно по областям конкретной профессиональной деятельности, а также по тем задачам, которые решают с помощью экспертных исследований.

По областям конкретной профессиональной деятельности выделяют, в частности, следующие виды экспертиз:

- строительная,

- медицинская, 

- судебная,

- экологическая, в том числе объектов недропользования,

- товароведческая, 

- экспертиза качества товаров,

- патентная, 

- страховая, 

- аудит, 

- экспертиза при оценке имущества,  бизнеса, нематериальных активов,  и т.д. 

Экспертная деятельность в конкретных областях обычно регулируется соответствующими нормативными актами и осуществляется в соответствии с теми или иными методическими материалами.

При классификации по решаемым задачам  выделяют оценочные и управленческие экспертизы. ⁴

Результатами оценочных экспертиз являются:

а) численные оценки объектов (значений показателей, параметров, характеристик объектов);

б) отнесение объектов экспертизы к тому или иному виду объектов, классу объектов, сорту;

в) ранжирования объектов по тому или  иному свойству, качеству, показателю, критерию;

г) рейтинги, позволяющие определить численные значения, характеризующие сравнительную предпочтительность объектов экспертизы;

д) индексы, позволяющие оценить (характеризующие) состояние объектов экспертизы,

е) иные объекты числовой или нечисловой природы, используемые для оценивания объектов экспертизы (конкретные виды объектов рассматриваются в следующих  главах учебника).

Примерами результатов оценочных  экспертиз, в частности, являются:

- результаты определения победителей  конкурсов, тендеров, подрядных торгов, иных соревнований;

- рейтинги организаций (промышленных  предприятий, вузов, банков, страховых компаний), ценных бумаг, политических деятелей, бизнесменов и спортсменов;

- индексы (Доу-Джонса и др.), характеризующие  движение курсов ценных бумаг  на биржах.

Результатом управленческих экспертиз является подготовка рекомендаций и заключений на всех этапах цикла выработки, принятия и реализации управленческих решений. К их числу относятся экспертизы при:

- выработке стратегии и тактики  (определении стратегических целей,  приоритетов деятельности, планов, организационных структур, разработке бизнес-планов и т.д.);

- подготовке аналитических материалов  и проведении ситуационного анализа, включая разработку прогнозов и сценариев;

- генерировании и отборе альтернативных вариантов решений;

- оценке альтернативных вариантов  решений и определении наиболее  предпочтительного из них;

- контроле хода реализации принятых решений;

- корректировке принятых ранее  управленческих решений на основании  оценки хода реализации принятых  решений.

Конечно, эти перечни не являются исчерпывающими. Они позволяют составить представление о том, насколько разнообразны задачи экспертных оценок и области их практического применения.

Таким образом, экспертиза является важным инструментом при разработке управленческих решений. Экспертизы применяются в  различных сферах и являются неотъемлемым условием для осуществления различных видов деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Способы ранжирования  управленческих решений

Ранжирование  является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

 На  практике количество проблем,  получающих оценку как наиболее  важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Признание проблемы требует принятия решений  по нескольким альтернативным вариантам. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:⁵

1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций;
2. фактор качества объекта;
3. фактор масштаба (объема) производства объекта;
4. уровень освоенности объекта в производстве;
5. метод получения информации для принятия управленческого решения;
6. условия применения (эксплуатации) объекта;
7. фактор инфляции;
8. фактор риска и неопределенности.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут  отличаться не по всем факторам. Но чем  меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.