Методы принятия управленческих решений

 

Оглавление

Введение 4

1 Методы решения управленческих  задач 5

2 Организация экспертизы управленческих  решений 14

3 Способы ранжирования управленческих  решений 18

Практическое  задание 23

Заключение 24

Библиографический список: 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Введение

Разработка  управленческого решения — один из наиболее важных процессов в управлении деятельностью организации. Только высокопрофессиональный руководитель владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без  которых эффективное управление организацией в сложной экономической  обстановке практически невозможно.

Принимать управленческие решения можно либо на основе объективных, либо на основе мнений специалистов (экспертов). Для поиска оптимального решения любого хозяйствующего ныне предприятия обосновано применение разнообразных методов экспертных оценок.

Предметом данной курсовой работы является моделирование  процесса принятия конкретно− обоснованного  управленческого решения, связанного с выбором экспертами достойного варианта выхода из сложившейся проблемной ситуации на предприятии.

Цель  исследования: из множества путей  выхода выявить один, наиболее приемлемый и выполнимый вариант дальнейшего  развития событий и принять решение  о его исполнении.

Но цель не будет достигнута, без решения  следующих исследовательских задач:

− выявить  сущность управленческих решений

− дать определение понятия «метод»;

− охарактеризовать процесс, основные этапы и методологию  разработки управленческих решений;

− дать понятие экспертного оценивания, охарактеризовать методы экспертных оценок, возможности их применения для решения  разнообразных проблем предприятия;

− описать  процесс экспертной оценки для принятия оптимального решения проблемы на предприятии;

– охарактеризовать способы ранжирования управленческих решений.

1 Методы решения управленческих  задач

Экспертные (интуитивные) методы основаны на использовании знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и обобщении их мнений о развитии (поведении) объекта в будущем. В таких условиях особую роль в предвидении будущего приобретает интуиция специалистов, называемых экспертами. Интуиция – это способность человека делать заключения об исследуемом объекте, его будущих состояниях неосознанно, т.е. без осознания пути движения мысли к этим заключениям.

Экспертные  методы в основном соответствуют  нормативному прогнозированию скачкообразных процессов и применяются в случаях, когда недостаточно информации об изучаемом объекте (например, в случае, когда предприятие собирается выпустить на рынок совершенно новый продукт).

Экспертными методами или методами экспертных оценок называются методы анализа и обобщения суждений и предположений с помощью экспертов. Руководитель для оценки ситуации и анализа вариантов решения проблемы привлекает экспертов. Эксперт – специалист, который обладает знаниями, навыком и опытом работы, который несет ответственность за полноту своего анализа. 

Экспертиза  представляет собой принятие решения  в слабо формализованной проблеме. Целью экспертизы является определение числа, события, программы действий. Экспертизу проводит аудитор – квалифицированный специалист, аттестованный на право аудиторской деятельности. Аудитор (лат. auditor – слушатель) – отдельные лица или специальные компании, уполномоченные финансовым органом или приглашенные предприятием, провести проверку его отчетности и финансового положения. Аудиторы дают оценку предполагаемых операций, степени их риска, эффективности и т. д. Обязанности аудитора:

−      неукоснительно соблюдать требования законодательства;

−      немедленно сообщать заказчику о невозможности своего участия в проверке;

−      немедленно сообщать заказчику о необходимости привлечения дополнительных специалистов;

−      квалифицированно проводить проверки;

−      обеспечить сохранность документов, получаемых и составляемых в ходе проверки;

−      не разглашать содержание документов без согласия проверяемого субъекта (кроме случаев, предусмотренных законодательством).

Аудиторы  бывают внешними, не являющимися служащим проверяемой компании и внутренними, являющимися служащими той компании, деятельность которой они проверяют. Подобная форма контроля (самоконтроля) появилась в США в 30-е годы, а затем получила распространение  в Западной Европе и Японии. В  Российской Федерации аудиторская служба была создана в 1991 г.¹

В большинстве  случаев внутренний аудитор, функции  которого вышли за рамки финансовой проверки, принимает участие в  решении вопросов управления и экономической  политики предприятия. Он является  специалистом, который обладает высоким уровнем квалификации, имеет по статусу достаточно широкие полномочия и, как правило, входит в Совет директоров.

По закону Российской Федерации обязательной аудиторской проверке подлежат банки, кредитные учреждения, страховые организации, товарные и фондовые биржи, внебюджетные фонды, благотворительные фонды, предприятия с участием иностранного капитала в уставном фонде, предприятия с объемом выручки 500 или суммой активов 200 минимальных размеров оплаты труда, акционерные общества открытого типа с численностью работающих более 100 человек.

Экспертиза  должна проводиться независимо, с  соблюдением честности, объективности, конфиденциальности, профессионализма, компетентности, добросовестности, ответственности. Эксперт должен быть не заинтересован в результате экспертизы, иметь психологическую независимость и высокую квалификацию.

Сущность  метода экспертных оценок заключается  в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение принимается как решение проблемы. Центральным этапом экспертного прогнозирования является проведение опроса экспертов. В зависимости от целей и задач экспертизы, сущности и сложности анализируемой проблемы, времени, отведенного на опрос и экспертизу в целом, и допустимой их стоимости, а также от подбора участвующих в ней специалистов, выбирается метод опроса: индивидуальный, групповой, личный, заочный, устный, письменный, открытый или скрытый.

Индивидуальный  опрос позволяет максимально  использовать способности и знания каждого специалиста. В отличие  от индивидуального опроса при групповом опросе специалисты могут обмениваться мнениями, учесть упущенное каждым из них, скорректировать свою оценку. Обмен мнениями является обычно стимулирующим началом в выдвижении и творческой разработке новых идей. Однако в групповом опросе имеются и существенные недостатки, которые проявляются во влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения и в ряде других факторов психофизиологической совместимости.

Методы  индивидуального экспертного прогнозирования :

1. Метод  интервью предполагает беседу  организатора с экспертом о  будущем состоянии предприятия и его среды. Этот метод требует от эксперта умения быстро, фактически экспромтом, давать качественные советы на поставленные вопросы. Одновременно может проводиться опрос нескольких экспертов, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и, кроме того, интервью грозит превратиться в дискуссию.

2. Метод анкетирования заключается в предъявлении эксперту анкеты, на которую он должен дать ответ в письменной форме. Анкетирование может быть личным и заочным, когда нет непосредственного контакта эксперта с организатором прогнозной деятельности.

3. Метод аналитических экспертных  оценок предполагает, что эксперт-прогнозист  выполняет самостоятельно аналитическую  работу с оценкой состояния  и путей развития, излагая свои  соображения письменно. При этом  для выявления важности проблем  и решений используют метод  предпочтения и метод рангов.

При использовании метода предпочтения эксперт должен пронумеровать возможные варианты, способы и т.п. в порядке предпочтения, поставив 1 самому важному критерию, 2 – менее важному и т.д. При применении метода рангов эксперту предлагается расположить рассматриваемые варианты вдоль шкалы, имеющей определенное число делений (например, от 0 до 10). Разрешается располагать варианты (способы) в промежуточных точках между делениями, а также одному делению шкалы соотносить несколько вариантов.

4. Метод  «мозгового штурма». Данный метод  является наиболее известным  и широко используемым методом  коллективной генерации идей  и творческого решения проблем. Он представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования всевозможных идей по поставленной проблеме, спонтанно предлагаемых участниками.

5. Метод  «635» представляет собой формализованную  вариацию метода мозгового штурма. Метод подразумевает следующую  регламентацию работы экспертной команды: в группу входят 6 человек, каждый из которых в течение 5 минут должен выдвинуть три предложения или высказать три гипотезы по поводу некоторого аспекта решаемой задачи или анализируемой ситуации. Идеи каждого эксперта заносятся в специальные формуляры, которые передаются по кругу. После того как были рассмотрены все аспекты поставленной задачи и все эксперты получили возможность высказаться, происходит обсуждение и оценка решений и выбор наиболее верного.

6. Метод  «критическая атака» представляет  собой вариацию метода мозгового штурма, принципиальное отличие – высказывание критических замечаний. Метод построен на том, чтобы все участники группы выявили недостатки предлагаемых идей. Реализация метода включает несколько этапов. На первом этапе каждый участник экспертной группы предлагает свое решение поставленной задачи с подробной аргументацией. Далее каждый эксперт должен ознакомиться с мнениями своих коллег, найти и аргументировать в предлагаемых решениях максимально возможное число недостатков. На следующем этапе эксперты собираются вместе и по очереди обсуждают все выдвинутые решения. Задача каждого автора – отстоять свою версию решения, задача оппонентов – «разнести ее в пух и прах». По итогам дискуссии эксперты выбирают решение наиболее обоснованное с меньшим числом замечаний.

7. Метод  «мысленного группового анализа  реальной ситуации». Этот метод  применяется при достаточно большом  составе группы (около 20 человек), когда вопрос касается ситуации (процесса), которой можно дать  количественную оценку на основе  интуиции или здравого смысла, и когда требуется групповое  обсуждение или взаимодействие.

8. Метод составления сценариев является наиболее популярным методом экспертных оценок за последние десятилетия. Впервые термин «сценарий» употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном при разработке картин будущего при решении стратегических вопросов в военной области.²

Сценарий  – это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации, как правило, характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и ожидаемый. Составление сценария включат в себя следующие этапы:

−      структурирование и формулировка вопроса путем сбора и анализа базовой информации;

−      определение и группировка сфер влияния – выделяются критические среды бизнеса и оценивается их влияние на будущее предприятия;

−      установление показателей будущего развития критически важных факторов среды предприятия;

−      формирование и отбор согласующихся наборов предположений;

−      сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии;

−      введение в анализ разрушительных событий – внезапно случившегося инцидента, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции; разрушительные события могут иметь отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.) и положительный характер (политические примирения между бывшими противниками и пр.);

−      установление последствий: сопоставляются стратегические проблемы предприятия с выбранными вариантами развития среды, определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий предприятия;

−      принятие мер.

Метод составления  сценария подчинен стратегической функции  предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. При составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей, могут использоваться и количественные методы – экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др. 

9. Метод  дерева целей широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.