Методы оценки персонала

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного  по результатам аттестации не соответствующим  занимаемой должности, рассматриваются  в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

В Приложении 5 приведен пример разделения труда при проведении аттестации между участниками этого процесса в одной из отечественных организаций. [8, с.55]

Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

1.3 Оценочные  центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей  или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться в  специальных центрах. Их основные задачи:

• выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;
• отбор будущих руководителей;
• определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных  упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала — специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами.

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Суть работы центров  в том, что предварительно отобранная группа из 10—12 человек проходит в  течение 2—3 дней обучение по специальной  программе, в которую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.
2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.
3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.
4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития, основываются на проблемах конкретных организаций.
5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими  экспертами, затем они совместно  обсуждают личные впечатления и  выносят общую оценку.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто с подробным перечислением  деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и  слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

К преимуществам оценочных  центров относят:

• исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;
• объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;
• возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;
• облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;
• предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;
• концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;
• снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85—90%).

Создать систему оценки, одинаково  сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и  понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Глава II. Методы оценки персонала

2.1 Метод сбора оценочной информации

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала  является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются  те или иные показатели.

В любом случае выбранный  способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность  измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Существует два подхода к сбору кадровой информации.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков. [4, с. 198]

В рамках традиционного  подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой информации:

1. Наблюдение оцениваемого лица:

• в процессе повседневного или эпизодического общения;
• в рамках деловой игры, групповой дискуссии (так называемый «аквариум»). Сотрудник участвует в обсуждении проблемы и отстаивает свою точку зрения в группе. Присутствующие делятся на участников и наблюдателей. Участники ведут дискуссию, прерываясь каждые 20 мин. Наблюдатели задают вопросы, комментируют, оценивают.

Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки);

• в презентации делового проекта.

2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот». Метод состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими кандидатами на работу и соответственно решить вопрос. Метод ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

Основные моменты собеседования  фиксируются письменно. Это источник информации. Полноценное оценочное  интервью требует 1—3 ч. Эффективность  собеседования обеспечивается:

• созданием его структурированной схемы;
• тренингом в области техники проведения;
• протоколированием;
• сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод оценки). Заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен.

4. Анализ документов:

• автобиографии;

• самоотчетов;
• данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы);
• отчетов экспертов;
• анкет.

Рассмотрим в качестве примера анкету, предназначенную для оценки профессиональной деятельности работника:

1. Общие сведения (фамилия, имя, должность и продолжительность работы в ней, общий стаж работы, подразделение, проверяющий, его должность).

2. Показатели (дается оценка по 5-балльной шкале):

• профессиональные навыки и знания (понимание своих обязанностей, прошлые знания и опыт, степень адаптированности к новому, признание ошибок);
• объем работы (выработка, соблюдение норм и стандартов, эффективность использования рабочего времени);
• качество работы (точность, отсутствие ошибок, обязательность);
• инициатива и творчество (внутреннее побуждение к принятию на себя ответственности, выполнение обязанностей, умение генерировать и осуществлять оригинальные идеи и замыслы);
• коммуникативные навыки (способность ясно излагать идеи, обмениваться информацией, умение общаться на разных уровнях иерархии и с клиентурой);
• надежность (способность четко выполнять инструкции и расп<span class="dash041e_0431_044b_0447_04