Методы обучения на предприятии достоинства и недостатки

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. «Интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников.

Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

• утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;
• постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;
• проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

Таким образом, основным принципом в системе управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.

 

 

 

Глава 2. Анализ методов обучения на предприятии в ЗАО «Банк ВТБ 24».

2. 1. Организационно-экономическая  характеристика ЗАО «Банк ВТБ 24».

Наименование банка:

Фирменное (полное официальное) наименование на русском языке Банк ВТБ 24 (закрытое акционерное общество);

фирменное (полное официальное) наименование на английском языке — Bank VTB 24 (сlosed joint-stock company);

сокращенное наименование на русском языке — ВТБ 24 (ЗАО);

сокращенное наименование на английском языке — VTB 24 (JSC).

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр 77№008018454 выдано Министерством Российской Федерации 17 сентября 2002г.

Банк ВТБ24 — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируемся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Сеть банка формируют более 600 офисов в 69 регионах страны. Банк ВТБ24 предлагаем клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

В числе предоставляемых услуг:

- выпуск банковских карт, - ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы.

Банк имеет выданную Центральным банком Российской Федерации генеральную лицензию № 1623 от 17.11.2006 на проведение банковских операций в рублях и в иностранной валюте с юридическими и физическими лицами, лицензию на привлечение во вклады, размещение драгоценных металлов и осуществление операций с драгоценными металлами.

Кроме того, Банк имеет лицензию на осуществление технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств № 8139 X от 17.12.2009 и лицензию на предоставление услуг в области шифрования № 8141 У от 17.12.2009.

Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,7 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) — 116,2 млрд рублей.

Миссия Банка ВТБ24 - предоставление финансовых услуг международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций.

Кредитная организация - эмитент зарегистрирована Банком России 13.07.2000. Кредитная организация - эмитент действует без ограничения срока деятельности. Кредитная организация - эмитент создана на неопределенный срок.

Анализ состава, динамики и структуры расходов ЗАО «Банк ВТБ 24»

На основании данных бухгалтерской отчетности банка проведем анализ состава и динамики расходов банка, данные анализа представлены в таблице 2. 1.

Таблица 2. 1.

Анализ состава и динамики величины расходов ЗАО «Банк ВТБ 24»

Наименование показателей	Значение показателей, млн. руб.			Изменение млн. руб.	Темп роста, %
	2011	2012	2013		2012 / 2011	2013 / 2012	2013 / 2011
Процентные расходы	2794	4175	6017	3223	149,43	144,12	215,35
Резерв под обесценение кредитного портфеля	393	885	2199	1806	225,19	248,47	559,54
Расходы за вычетом доходов от переоценки иностранной валюты	0	60	27	27	0	45,00	0,00
Расходы за вычетом доходов по операциям с ценными бумагами	0	0	89	89	0	0	0
Комиссионные расходы	129	191	248	119	148,06	129,84	192,25
Убытки от выбытия кредитов и авансов клиентам	118	0	0	-118	0	0	0
Расходы, возникающие при первоначальном признании активов по ставкам ниже рыночных	3	7	14	11	233,33	200,00	466,67
Административные и прочие операционные расходы	4243	5732	7029	2786	135,09	122,63	165,66
Убыток от ассоциированной компании	32	0	0	-32	0	0	0
Расходы по налогу на прибыль	283	626	965	682	221,20	154,15	340,99
Итого	7995	11676	16588	8593	146,04	142,07	207,48

 

Темп роста расходов предприятия не такой высокий, как темп роста доходов, что, несомненно, является положительным моментом и свидетельствует о росте эффективности функционирования банка. Так в целом за период расходы банка выросли на 8593 млн. руб. или в 2,07 раза, что наглядно иллюстрируется рисунком 2. 1.

Рис. 2. 1. Динамика расходов ЗАО «Банк ВТБ 24»

В значительной степени рост расходов обусловлен ростом двух статей – процентных расходов (на 3223 млн. руб. или в 2,15 раза) и административных и прочих операционных расходов (на 2786 млн. руб. или на 65,66%).

Заметно увеличились отчисления в резерв под обесценение кредитного портфеля, рост значение показателя составил 1806 млн. руб.

Рост прибыли обусловил рост налога на прибыль в размере 682 млн. руб. или в 3,4 раза.

В 2012 году и 2013 году банк потерпел убытки от переоценки валюты, расходы за вычетом доходов от переоценки иностранной валюты составили 60 и 27 млн. руб. соответственно по годам.

В 2013 году банком были получены убытки по операциям с ценными бумагами, расходы за вычетом доходов по операциям с ценными бумагами составили 89 млн. руб.

Убыточность деятельности банка по описанным выше направлениям в первую очередь обусловлена финансовым кризисом.

О структуре расходов банка можно судить по данным таблицы 2. 2.

Таблица 2. 2.

Анализ структуры расходов ЗАО «Банк ВТБ 24»

Наименование показателей	Значение показателей, млн. руб.			Структура, %
	2011	2012	2013	2011	2012	2013
Процентные расходы	2794	4175	6017	34,95	35,76	36,27
Резерв под обесценение кредитного портфеля	393	885	2199	4,92	7,58	13,26
Расходы за вычетом доходов от переоценки иностранной валюты	0	60	27	0	0,51	0,16
Расходы за вычетом доходов по операциям с ценными бумагами	0	0	89	0	0	0,54
Комиссионные расходы	129	191	248	1,61	1,64	1,50
Убытки от выбытия кредитов и авансов клиентам	118	0	0	1,48	0	0
Расходы, возникающие при первоначальном признании активов по ставкам ниже рыночных	3	7	14	0,04	0,06	0,08
Административные и прочие операционные расходы	4243	5732	7029	53,07	49,09	42,37
Убыток от ассоциированной компании	32	0	0	0,40	0,00	0,00
Расходы по налогу на прибыль	283	626	965	3,54	5,36	5,82
Итого	7995	11676	16588	100	100	100

 

Наглядно структуру расходов ЗАО «Банк ВТБ 24» можно поссмотреть на диаграммах, представленых ниже на рисунках 2. 2. – 2. 4.

 

Рис. 2. 2. Структура расходов ЗАО «Банк ВТБ 24» в 2011 году

Рис. 2. 3. Структура расходов ЗАО «Банк ВТБ 24» в 2012 году

Рис. 5. Структура расходов ЗАО «Банк ВТБ 24» в 2013 году

Значительный удельный вес в структуре расходов коммерческого банка занимают административные и прочие операционные расходы, однако в динамике наблюдается некоторое снижение показателя. Так в 2011 году на долю данных расходов приходилось 53,07%, а в 2012 и 2013 годах уже 49,9 и 42,37%.

Вторая статья расходов по своему удельному весу – процентные расходы. В динамике наблюдается устойчивый рост удельного веса, который составил соответственно по годам, 34,95, 35,76 и 36,27%.

Значительно вырос удельный вес резерва под обесценение кредитного портфеля, что обусловлено абсолютным ростом показателя в динамике. Так, если в 2011 и 2012 году доля показателя составляла 4,92 и 7,58%, то в 2013 году уже 13,26%.

Доля комиссионных расходов в общей структуре незначительна и составляет по годам 1,16, 1,64 и 1,5%.

Удельный вес расходов за вычетом доходов от переоценки иностранной валюты в 2012 и 2013 году составил 0,51 и 0,16% соответственно, а удельный вес расходов за вычетом доходов по операциям с ценными бумагами в 2013 году – 0,54%.

2. 2. Анализ методов обучения на примере ЗАО «Банк ВТБ 24».

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ЗАО «Банк ВТБ 24», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ЗАО «Банк ВТБ 24» в управленческом процессе.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности филиалов банка становится ощутимым (критическое значение).