Методы и приемы анализа альтернатив действий

Существуют и иные методы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:

- не бросаться от варианта  кредит варианту, а определить  время обдумывания каждого, последовательно  рассмотреть их позитивные и  негативные стороны;

- определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение  с вашей жизненной позицией, жизненными  ценностями. Если нет единства, то  вероятна корректировка собственных взглядов;

- глубоко анализировать  сложившуюся ситуацию для определения  реальности суждений;

- при наличии существенного  числа вариантов (более двух - трех) нужно руководствоваться принципом  здравого смысла. Облегчает выбор  в этой ситуации опора на  логические суждения;

- в поисках решения  новых проблем разумно проявлять  творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы нужно отнести ее кредит одному из правил игры:

не бросаться из стороны в сторону,

определить линию поведения,

глубоко анализировать ситуацию,

руководствоваться здравым смыслом,

проявлять творчество.

В процессе подготовки и выбора решения нужно учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая - нюансами поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности кредит риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и иным может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенного расчета. В связи с этим в границах математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), направленные на расчет альтернативных вариантов и выбор оптимального варианта в условиях определенных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

С учетом воздействия «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно трудная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с применяемыми логическими аргументами (к примеру, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное употребление разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор, а именно нюансы восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: разумной, ограниченно разумной (личностно-ограниченной разумности и организационно-ограниченной разумности) и политической.

Разумная модель строго ориентирована на получение наибольшей выгоды компании при тщательном поиске альтернативных вариантов и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной разумности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений либо приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, обычно, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох итог и наименьшие затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

Политическую модель решений характеризует обусловленность их индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения власти в компании.

 

 

3. Оценка альтернативных вариантов при разработке групповых решений

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:

- снижается вероятность  недочетов, так как участвующие  лица могут оперативно поправить  друг друга; усиливается интерес  кредит проблеме и работе в общем;

- увеличивается степень  доверительности в межличностных  отношениях;

- улучшается обоснованность  принимаемых решений за счет  употребления, обычно, проверенной  информации, которая становится  более полной, а предложения - более  четкими.

Трудные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым способом. Но мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации применяется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов. к примеру, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Способ прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться разумные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у различных членов группы могут быть отличны.

Иным способом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Суть способа рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативы решения проблем (b1,...b4). Какую из альтернативных вариантов принять? Метода выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников  ранжирует имеющиеся альтернативных вариантов с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждому альтернативному  варианту определяются суммы  рангов.

3. Выбирается вариант, суммы  рангов у которого наименьшая.

В табличной форме выбор решения способом суммирования рангов выглядит следующим образом:

 

Разработчики решения	Paнги
	1	2	3	4
1	Ь3	Ь4	Ь2	Ь1
2	b2	Ь3	Ь1	b4
3	Ь1	b2	Ь4	Ь3

 

 

Суммы рангов по:

bз =1+2+4=7

b2 =1+2+3=6

B1 =1+3+4=8

b4 =2+3+4=9

 

Таким образом, из разработанных альтернативных вариантов второй вариант (b2) будет употреблен для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативных вариантов в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к иной нужной информации. При этом она корректируется с учетом полезности прошлого адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в анализах (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: рассмотрение, интерпретация, примирение, анализ, подведение итогов.

На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться кредит коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (к примеру, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и др.). Предлагается указать по три позитивных и негативных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты оценивают мнения пользователей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие либо отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов с помощью выяснения у них отношения кредит предлагаемым альтернативных вариантах решения задачи. к примеру, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь кредит тому, если... (часы торговли конкретной продукцией будут в пределах трех часов утром либо вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется вероятность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с позитивным отношением кредит рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:

- повышается количество  вовлеченных в процесс выработки  решения;

- работа по принятию  решения обходится дешевле, чем  в условиях, когда оно принимается  сообща явочным с помощью, легче  снимаются противоречия во мнениях  за счет анонимности лиц, обсуждающих  проблему;

- исключается вероятность  воздействия на решения управленческих  сотрудников компании.

Напомним, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем разумно небольшое число участников; для проблем перспективного значения количество участвующих повышается. Но при существенном числе людей труднее принять решение, увеличивается число человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие более восьми человек, вероятно создание группировок, затрудняющих выбор решения.

В технологии разработки управленческих решений и компании их выполнения главное место отводится сетевому моделированию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВЫ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Характеристика компании

Для реализации своей деятельности предприятие располагает нужными экономическими средствами и квалифицированным сотрудниками.

Предприятие включает 3 офисных помещения, одно из которых расположено в центре города (основный офис). Данное предприятие является обществом с ограниченной ответственностью.

По каждому виду услуг разработана четкая система надзора за юридической верностью составления договоров, выполнением обязательств, своевременностью выплат, сформирована специальная база статистических данных.

Для реализации проекта был формирован Internet-магазин по всем видам услуг, предоставляемых фирмой, также реализация предприятию реализуется в офисах данной предприятию.

В данной время у компании существуют новые цели, а именно, расширение области деятельности, открытие филиалов в других городах РФ, сотрудничество с иными предприятиями, а также внедрение новых видов обслуживания.

Бесспорно, реализация поставленных задач потребует определенных финансовых расходов и организационных усилий. По масштабу действия ситуацию можно отнести кредит общесистемной, так как главная глобальная задача затрагивает всю организацию в общем.

Область услуг, предлагаемых данной фирмой, при занимаемом ею положения на рынке уже вполне удовлетворила потребности населения освоенной территории. По этой причине в сложившейся ситуации (невероятности привлечения старых клиентов) появляется нужность принятия определенных мер по привлечению нового круга клиентуры.

Следовательно, имеются такие проблемы как:

• Отсутствие клиентуры

• Недостаток филиалов по регионам

• Не информированность покупателя о новых направлениях деятельности

• Слабо налаженное сотрудничество с иными предприятиями

• Отсутствие рекламы

Трудность заключается в том, что покупатель не информирован о скором появлении нового вида обслуживания, предлагаемого нашей фирмой. В связи с этим появляется проблема компании результативной рекламной деятельности, направленной на разрешение вышеуказанной сложности. Нужно отметить, что рекламная деятельность включает достаточно большое число многоразличных методик воздействия на потенциальных покупателей.

Следовательно, на компании имеется ряд задач, которые требуют результативных управленческих решений.

 

 

2.2 Процесс принятия управленческих  решений на примере предприятия

Процесс подготовки и принятия решения руководством предприятия состоит из нескольких этапов:

• сбор нужной информации и оценка ситуации;

• определения цели (проблемы) с учетом конкретной ситуации;