Методы и приемы анализа альтернатив действий

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Главнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из главных компонентов принятия решения является выбор альтернативных вариантов управленческого решения и их анализ с точки зрения результативности и реалистичности.

Основным свойством результативного решения является непременное наличие альтернативных вариантов, которые обеспечивают разумность и осознанность их свободного выбора. Результативность решения во многом определяется тем, из какого числа альтернатив выбран данный вариант решения.

Основной целью данной работы является рассмотрение методов и приемов анализа альтернатив действий.

Исходя из цели работы были поставлены такие задачи как рассмотрение:

Определения и сущности налоговых проверок

Классификации налоговых проверок

Налоговой отчетности.

Данная работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы. В основной части раскрывается цель и задачи работы. В заключении даются основные выводы и заключения. В списке литературы приведены источники, используемые при написании данной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ И ПРИЕМОВ АНАЛИЗА АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ

 

1. Выявление управляемых факторов и определение альтернативных вариантов

Компания представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая работает в непрерывно меняющемся состоянии внешней среды. Перемены во внутренней и внешней среде происходят под воздействием отличных факторов: управляемых и неуправляемых. На воздействие управляемых факторов руководство может влиять. к примеру, на факт отставания в выпуске товаров цеха его руководство может реагировать с помощью повышения производительности за счет лучшего употребления мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной компании труда и др. Обычно, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены границами компании и включают стратегию развития компании, проблемы структурной компании области управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности компании, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать отличные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернативных вариантов решений.

Для разработки решений руководство должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернативных вариантов может осуществляться в условиях:

а) достоверности либо определенности, когда в точности известны итоги каждого из альтернатив выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен итог, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невероятно оценить вероятность потенциальных итогов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы кредит поиску наилучшего варианта и рекомендуются для употребления конкретные методики. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда итоги альтернативных вариантов просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим числом переменных, влияющих на итог) выбор решения из вероятных вариантов можно сделать с помощью расчетов финансовой результативности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. кредит таким задачам относятся, к примеру, определение величины текущего завоза продукции в торговую сеть компании, планирование текущего выпуска изделий. При этом нужно иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно значительно снизить результативность работы компании в общем. С иной стороны, руководители, в результате относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального воздействия существующих реальных условий. Такая позиция для компании оборачивается финансовыми и иными потерями.

При решении трудных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения применяется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия анализа результативности. ЛПР должно критически оценить смысл предлагаемого варианта, учесть воздействие социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения включает создание, оценку и выбор альтернативных вариантов. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные варианты определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления вероятно полного перечня альтернативных вариантов достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативные варианты оцениваются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В итоге устанавливается число альтернативных вариантов, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются как правило 2-3 варианта решения: меньше расходов труда на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что количество альтернативных вариантов может быть не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный способ оценки альтернативных вариантов может включать:

- упорядочение всего списка  альтернативных вариантов,

- детальное рассмотрение  двух крайних и средней из альтернативных вариантов.

Иной подход кредит анализу альтернативных вариантов складывается из этапов:

- выявление множества  альтернативных вариантов решения  проблемы;

- выбор допустимых альтернативных  вариантов, удовлетворяющих ограничениям;

- вынесение суждения о  предпочтительности альтернативных  вариантов и предварительный  выбор лучшей альтернативных вариантов;

- анализ альтернативных  вариантов со стороны ЛПР;

- экспериментальная проверка  двух - трех наиболее предпочтительных  альтернативных вариантов (часто  применяется в научно-технической  деятельности) для получения дополнительной  информации о предпочтительности определенного варианта;

- выбор единственного  решения на основе информации  о итогах эксперимента, любой иной дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативных вариантов реализуется на основе детальной оценки допустимых альтернативных вариантов с позиции вероятности достижения целей, требуемых расходов ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернативных вариантов. При решении трудных задач на данном этапе одних численных методик может быть недостаточно. Многие альтернативные варианты решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Но часто появляются и новые проблемы, для решения которых нужен творческий поход. В этих условиях применяются методики «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой оценка ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернативных вариантов выносится по итогам их сопоставления либо анализа. При этом определяются позитивные и отрицательные стороны каждой из альтернативных вариантов, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сравнение альтернативных вариантов с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого применяются такие методики, как критериальное сопоставление Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей либо решений, а также методики, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным способом сопоставления и анализа решений является способ «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативных вариантов - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь вероятно использование опыта предыдущей деятельности, экспериментирования, методик рассмотрения операций и системного оценки. Эксперимент как способ выбора альтернативных вариантов убедителен, но часто является дорогостоящим, что затрудняет его употребление. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. По этой причине итоги эксперимента должны тщательно анализироваться. Нужно отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, к примеру, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сопоставления альтернативных вариантов и выбора наилучшего варианта применяются так называемые «кабинетные» методики, основанные на оценке численных и качественных факторов, в том числе с употреблением компьютерной техники.

 

 

2. Сопоставление альтернативных вариантов и выбор решения

Классической формой анализа финансовой результативности решения является сравнение расходов и итогов в стоимостном выражении. Оно является основным анализом альтернативных вариантов при выборе финансовых решений. Так, к примеру, при планировании, требуется учитывать большое количество критериев. Ограничиваться анализом финансовой результативности невероятно, так как при этом не учитываются качественные факторы, почти не поддающиеся численным анализом, а также наличие рисков. По этой причине все шире используются методики оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной анализом качественных критериев (отношения трудового коллектива кредит проблеме, авторитет руководителя.). Взвешиваются преимущества отличных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественного анализа являются определение приоритетов, ранги, анализ в баллах и др.

Распространенным способом сопоставления вариантов решений являются оценочные баллы. Суть его состоит:

1) в определении на  субъективной основе коэффициента  значимости (веса) каждого из принятых  критериев анализа результативности (Vj),

2) определении каждого  из итогов во взаимосвязи с  коэффициентом значимости (весом) - Еij Vj,

3) суммировании итогов  по каждому критерию имеющихся  вариантов (альтернативных вариантов) - Σ Еij Vj.

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений - В1, В2, В3, которые оцениваются по шести критериям - K1, K2, K3, К4, K5, K6. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V1...V6. В табличной форме это принимает вид:

Таблица 1

Варианты решения	Kpитерии
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	e14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
Вз	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент значимости каждого критерия (вес)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

 

 

По варианту В, общий анализ по всем критериям составит сумму:

Для варианта B2:

Для варианта B3

В общем виде:

По итогам сравнения выбирается тот вариант, общая сумма результативности по которому составляет наибольшее смысл

Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им вероятности появления реальных условий. По этой причине руководство предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1) Какие реальные условия  могут повлиять на итоги альтернативных  вариантов и можно ли учесть (предвидеть) их появление?

2) Можно ли установить  частоту появления реальных условий  и насколько она непрерывная?

Учитывая появление реальных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые итоги по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства оценки ожидаемых итогов решений при различных реальных условиях применяется матрица решений. Так, обозначим реальные условия через уj, где j принимает смысл от 1 до т; варианты решений

- через Rj, где j - число вариантов; ожидаемый итог при каждом сочетании реальных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид:

 

 

Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых отличных производственных задач. При этом реальные условия (Уj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма значительно влиять на итоги решений. Итоги (Оij) отображают то,

что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и появлении определенных реальных условий.

Нужно заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления вероятных ситуаций (реальных условий) и их потенциального воздействия на итоги деятельности. Приведенная матрица решений может быть употреблена для выбора решений и в условиях риска.

Чем труднее проблема, тем ответственнее выбор решения. По этой причине данный этап предполагает сравнение ожидаемого финансового и социального эффекта по разработанным альтернативных вариантов. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, воздействие неуправляемых факторов на итоги принятого решения, оценивается степень вероятного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и продолжительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести кредит итогам, не отвечающим поставленной цели. По этой причине на данном этапе выделяются альтернативных вариантов, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия анализа решения может выступать результативность, фактор времени; ограничением - степень риска.