Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Директор ИП вследствие загруженности операционными  и другими вопросами, не уделят должного внимания вопросам стратегического планирования.    

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ИП «Пазитиф»

\

Следующим этапом разработки базовой стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Для проведения анализа внешней и внутренней среды необходимо провести SWOT-анализ. SWOT-анализ ИП «Пазитиф»  представлен в таблице 1.

Таблица 1 - SWOT-анализ ИП «Пазитиф» 

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
- наличие отличного персонала (опыт, знания, отличные взаимоотношения);	- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
- наличие специализированных товаров   (не продающихся нигде кроме  как в ИП);	- пути расширения ассортимента  продукции, чтобы удовлетворять  больше потребностей клиентов;
- высокое сервисное обслуживание;	- вертикальная интеграция (вперед  или назад);
- более низкие издержки (преимущество  по издержкам)	- возможность быстрого развития  в связи с резким ростом  спроса  на специализированные  товары;
- большой опыт (опережение по кривой опыта);	- появление новых   товаров;
- огромный ассортимент предлагаемой  продукции;	- возможность расширения деятельности  за счёт открытия новых торговых  точек.
- ценовое преимущество (более низкие  чем у конкурентов цены);
- чётко отлаженная система поставок товаров на прилавки;
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
- нет четкого стратегического  направления развития	- появление на рынке сильнейших  конкурентов;
- большое преобладание в структуре  капитала заёмных средств;	- повышение тарифов транспортных  компаний;
- недостаточный имидж на рынке;	- исчезновение поставщиков;
- неудовлетворительная организация  маркетинговой деятельности;	- высокая зависимость от кредиторов;
- перегрузка директора магазина из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров;	-растущая требовательность  покупателей  и поставщиков
- отсутствие логистической структуры;	-изменение потребностей и вкусов  покупателей
- не правильная кадровая политика;
- абсолютное отсутствие рекламных компаний.	- насыщение рынка товарами продаваемыми  в ИП.

 

На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT

 

 

 

 

Таблица 2- Матрица SWOT ИП «Пазитиф» 

Матрица SWOT	Возможности	Угрозы
	способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;	появление на рынке сильнейших конкурентов;
	пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;	повышение тарифов транспортных компаний;
		исчезновение поставщиков;
	возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса  на специализированные товары;	высокая зависимость от кредиторов;
	появление новых   товаров;	растущая требовательность  покупателей и поставщиков
	возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.	изменение потребностей и вкусов покупателей
Сильные стороны	СИВ	СИУ
наличие отличного персонала
наличие специализированных товаров
высокое сервисное обслуживание;
более низкие издержки
большой опыт;
огромный ассортимент предлагаемой продукции;
ценовое преимущество (более низкие чем у конкурентов цены);
чётко отлаженная система поставок товаров на прилавки;
отсутствие размытости ответственности;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица SWOT	Возможности	Угрозы
	способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;	появление на рынке сильнейших конкурентов;
	пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;	повышение тарифов транспортных компаний;
		исчезновение поставщиков;
	возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса  на специализированные товары;	высокая зависимость от кредиторов;
	появление новых   товаров;	растущая требовательность  покупателей и поставщиков
	возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.	изменение потребностей и вкусов покупателей
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ
нет четкого стратегического направления развития
большое преобладание в структуре капитала заёмных средств;
недостаточный имидж на рынке;
неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
перегрузка директора магазина из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров;
отсутствие логистической структуры
не правильная кадровая политика;
абсолютное отсутствие рекламных компаний;

 

 Окончание таблицы 2

 

 

На основе проведённого выше анализа можно сформулировать ряд основных проблем данного ИП, и отталкиваясь от сильных внешних и внутренних сторон организации составить более эффективный стратегический план.

Особенное внимание стоит уделить полю СЛУ – ведь в этом поле отражены самые слабые черты организации. И в стратегическом плане необходимо в первую очередь учесть именно эти слабые стороны.

Изучив вышеописанную матрицу можно выделить следующее: ИП имеет богатейший опыт в продажах на рынке города; Очень опытный персонал; Наличие специфических товаров таких как: фильтры для доочистки воды, устройства ионизации и очитки воздуха, увлажнители воздуха и другие преимущества позволяющие, не смотря на  усиление конкуренции, насыщенности рынка предлагаемыми товарами, говорить о возможности роста ИП. Для достижения данной цели необходимо правильно сформулировать цели ИП.

 

2.3 Определение общих тактических и стратегических направлений деятельности

 

 Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в строго иерархическом порядке, т.ё. от главной к второстепенным итд. Все цели организации должны соответствовать мисси, быть не противоречивыми  и адекватными. 

Цели.

1.Увеличить объёмы продаж на 25-30% к 2014 году.

    1.1. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке города (цены должны приносить почти минимальную выгоду и покрывать все основные издержки ИП).

    1.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов), с акцентом на специфические товары (бытовой экологии).

    1.3.  Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.

    1.4. Открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых» районах города.

    1.5.   Провести реструктуризацию управленческого аппарата.

    1.6.   Организовать логистическую структуру.

    1.7. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями поставок.

После определения целей нашего ИП, разработаем ряд обеспечивающих, функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на достижение основной главной цели организации.

Функциональные стратегии ИП «Пазитиф»

1. Маркетинговая стратегия.

Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический товар, имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.

Вложить все силы и средства в продвижение товаров бытовой экологии.

2. Стратегия продаж.

Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно нанимать стажёров, для  увеличения числа торговых представителей бытовой экологии.

Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания.

Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских кредитов.

3. Ассортиментная стратегия.

Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его  увеличению.

4. Финансовая стратегия.

Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала.

Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.

5. Стратегия управления в ИП.

Провести реструктуризацию действующей системы управления в ИП и добиться более эффективного руководства, исходя их того что размеры ИП увеличиваются.

Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж.

В современных торговых организациях особенно большое значение, в достижениях поставленных целей, а особенно цели увеличения доходности прибыльности и увеличения товарооборота, имеет стратегия маркетинга. Данная стратегия, как правило, отражает правильный курс продвижения товаров на рынке, сегментирует рынок, изучает потребительские вкусы, предпочтения и др.

Стратегия маркетинга включает три составных части:

1. Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование).

2. Стратегия позиционирования и создания конкурентного преиму-щества.

3. Стратегия существования товара (марки) – стратегия микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения.

Рассмотрим, на какие сегменты рассчитывает ИП «Пазитиф».

Учитывая особенности ассортиментной политики, и наличия специфических товаров, основными покупателями в ИП «Пазитиф» будут:

1. люди со средним уровнем доходов, которые рассчитывают на  относительно недорогой и качественный товар импортного и отечественного производства: 65%;

2. поскольку в ИП отлично сложенная система безналичного расчёта, по перечислениям, то большой долей клиентов становятся различные организации, финансирующиеся из Государственного бюджета: 18%;

3. постоянные клиенты 12%;

4. и прочие: 5%. 

 

Рисунок 2 – Целевые покупатели ИП «Пазитиф»

 

Проведя сегментацию рынка можно перейти к стратегии позиционирования товаров.

Поскольку наибольший сегмент покупателей для ИП являются покупатели со средними доходами, то уделим им большее внимание.

Основными товарами для данной категории будут недорогие, но качественные товары отечественного и импортного производства. В позиционировании стоит обратить внимание клиента как раз на низкую цену изделия, хороший сервис, неплохое качество товара. Также попутно предлагать товары для здоровья: ионизаторы воздуха, очистители воздуха, увлажнители воздуха, фильтры для воды, металлические, а непластмассовые чайники, аппараты серебрения воды и.т.д.

Внимания для себя требуют и «бюджетные» организации, поскольку в определённые моменты (в концах кварталов) большинству таких организаций требуется закрыть избытки финансовых поступлений из бюджета и здесь идеально подходят ионизатор, очистители, увлажнители воздуха, достаточно лишь показать, что эти аппараты рекомендованы для использования на рабочих местах.

Постоянные клиенты приобретают в основном дорогую технику известных брендов, так называемую эксклюзивную технику. У магазина есть отличные поставщики данного товара.

 

Последним этапом формирования  маркетинговой стратегии будет маркетинг микс. Ключевыми моментами в маркетинге микс для нашего предприятия является реклама товара и цена товара. Проведя ряд рекламных акций на телевиденье республики, на радиостанциях и в прессе, делая упор на относительно недорогие цены в магазине а, также позиционируя товары бытовой экологии магазин сможет резко увеличить количество клиентов.

Цены на товары для основной массы клиентов, т.е. первого сегмента, необходимо выставлять с минимальной накруткой, так как таким образом мы завоюем симпатии очень большого числа потенциальных покупателей, что принесёт прибыль в долгосрочной перспективе.

Бюджетные организации (второй сегмент рынка), как правило, не особо следят за ценами, тем более в нашем ИП имеется товар соответствующий их запросам. Цены на аппараты бытовой экологии можно предлагать большие, но в рамках разумного, так как не только эти организации стремятся приобрести данный вид товара, в последнее время даже клиенты первого сегмента всё больше и больше приобретают его.

Третий сегмент не требует особой внешней рекламы товаров, цены можно держать повыше, однако такие клиенты нуждаются в особом внимании необходимо ввести систему скидок по дисконтным картам, работать лично с каждым таким клиентом, ставить обслуживание таких клиентов на первое место и.т.д.