Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

 

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Под стратегическим потенциалом предприятия (фирмы) (СПФ) понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

В отличие от принятого ранее понятия «производственная мощность», СПФ — категория более широкая, раскрывающая не только предельные объемы производства той или иной продукции при наиболее полном использовании ресурсов. Это и способность предприятия анализировать ситуацию, складывающуюся во внешней среде, и способность оценивать конъюнктуру на товарных рынках и рынках факторов производства и т.п.; внешняя и внутренняя гибкость предприятия.

Поэтому СПФ - понятие относительное: для одних целей, при одних первичных условиях, складывающихся на рынках, он может быть достаточно высоким, при других – низким [17, с.69].

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы, в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.

Необходимо учесть, что заполнение таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа, изменении целей фирмы и других факторов.

При этом надо помнить, что субъективные оценки могут противоречить реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают.

Поэтому для наиболее объективной оценки при проведении управленческого анализа, в частности анализа стратегического потенциала фирмы, привлекают специалистов со стороны (консультантов).

Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа PEST, или STEP, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. STEP - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political) [11, с.31] .

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., — все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

1. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Политический аспект - это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось) [5, с.232].

Рисунок 1 - Матрица БКГ – анализ конкурентной позиции организации (матрица Бостонской консультационной группы – БКГ, «скорость роста рынка — рыночная доля»)

 

«Звезды» - Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки») - Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

«Собаки» («Хромые утки») - Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») - Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

В заключение первой главы следует отметить, что организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций. Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее, помогает предприятию создать о себе наиболее благоприятное впечатление, с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

 

2.1 Краткая характеристика предприятия

 

ИП «Пазитиф» представляет собой сеть розничных магазинов в городе Владивостоке. Основными товарами ИП является всё разнообразие сложнобытовой аудио-видео техники, бытовой кухонной техники и специфичными товарами, такими как бытовые фильтры для воды, ионизаторы воздуха, увлажнители воздуха, очистители воздуха. 

ИП создано в 2010 г. Как магазин по продаже бытовой экологии и сложной бытовой, аудио-видео техники. Вначале был открыт всего один магазин, на данный момент таких магазинов ИП имеет 4 и к тому же оптовую базу «Все для дома».   

 «Пазитиф» довольно успешно борется за свою долю рынка, в основном за счёт опыта продавцов и сравнительно низких цен на товары. 

   Не смотря на такие  внешние факторы как конкуренция, магазин увеличивает количество своих торговых точек в городе.

   Также падение темпов  роста прибыли связано с увеличением  числа работников как управляющих  так и обычного персонала. Это  привело к дополнительным расходам  на заработную плату. Однако этот фактор по сути сгладил удар конкурентов по магазину, прежде всего это связано с появлением в магазине кредитных инспекторов т.е. появлению возможности оформлять кредиты в магазине. Рост прибыльности от кредитов был значителен и за счёт них, на прибыль магазина, внешняя агрессивная реклама (особенно сети магазинов «Эльдорадо») особенно не повлияла.

   Увеличение среднегодовой  стоимости товаров на складах  говорит о перегруженности складов, так как, по сути, сами склады  не увеличиваются. Директор активно завозит всё новые товары при этом товары эти почти всегда либо более качественны, либо более недороги, либо более совершенны и новы. Такая тенденция ведёт к захламлению складов, так как продавцы заинтересованы в продажах наиболее ликвидных товаров, а такие товары и являются наиболее ликвидными. В результате на складах остаётся огромное количество «неликвида». Всё эти товары по сути своей просто физически мешают продажам и плюс к тому это замороженные деньги. Необходимо грамотно подойти к решению этого вопроса.

Анализируемое предприятие представляет собой ИП. Анализ мы начнем с исследования состава персонала магазина с количества работников и их должностей всё это мы отобразим на рисунке 2.

 

 

Рисунок 2 – Организационная структура анализируемого предприятия

 

Не смотря на то, что схема очень проста, предприятие функционирует довольно эффективно.

Следует отметить, что вся основная нагрузка по управлению лежит на директоре магазина, все самые важные и ключевые моменты такие как: управление персоналом, решение вопросов связанных с рекламой, ассортиментная политика, контроль над своевременными поставками товара, набор новых сотрудников, финансовое управление, юридические вопросы итд. Не следует забывать и то, что торговых точек несколько и над работой каждой необходим контроль.

    Лишь часть своих полномочий  директор возлагает на товароведа, в части управления персоналом, а также в определённых функциях  на главного бухгалтера и продавцов. Такая политика с одной стороны  очень эффективна в том плане что директор (он же собственник) лично контролирует весь процесс работы. Это тем более ему необходимо, так как он является собственником данной торговой организации, и как никто заинтересован в ее эффективной работе.

   Также на практике почти  все сотрудники магазина выполняют не присущие его должности функции. К примеру: кассир-операционист помимо того, что ещё является кредитным инспектором, занимается заполнением таких документов как счёт-фактуры, накладные, счета; продавцы консультанты выполняют роль грузчиков. Вообще практически все сотрудники выполняют перекресчивающиеся функции, эта стратегия или политика применяется практически на всех малых торговых организациях. Это обусловлено тем, что такая структура менее затратна, более проста в управлении.

Огромнейшими плюсами такой структуры является: она не требует больших финансовых затрат на содержание  большого персонала; она не требует дополнительных затрат на содержание большого управленческого аппарата над этим персоналом; в такой организации почти всегда «хорошая атмосфера», в смысле директор непосредственный начальник, а все остальные равны; своеобразная корпоративная культура не упирающаяся в какие-то строгие правила поведения итд. 

Минусы следующие: очень большая нагрузка на самого директора; загруженность остального персонала; недостатки при выполнении своих обязанностей вследствие отвлечения на другие.

Из анализа системы управления делаем выводы что, несмотря на то что простая схема управления наименее затратна, имеются проблемы, требующие немедленного решения. Имеются скрытые резервы, которые можно реализовать при правильном подходе.