Методологические основы менеджмента

е) построение графической  модели "дерево целей";

ж) проверка по уровням  и вершинам последнего полноты состава  подцелей, так как пропуск хотя бы одной подцели означает, что  подцель (цель) вышестоящей вершины  лишается одного из средств своей  реализации;

з) проверка правильности соподчиненности целей и недопущение в один иерархический ряд цели и ее подцели как соответственно функции и аргумента;

и) исключение альтернативных или противоречивых целей, ибо если не срезать их как ненужные "побеги" и "ветви", то "дерево целей" может выродиться в "дерево решений";

к) уточнение конфигурации "дерева" с учетом связей между  разными "ветвями": если среди  целей, исходящих из одной вершины, оказывается цель, зависимая от цели, исходящей из другой вершины, подцель  этой зависимой должна быть опущена  до соответствующего уровня;

л) проверка правильности формулировки целей, т.е. выяснение  того, нет ли среди целей, исходящих  из одной и той же вершины по сути одинаковых, но по-разному сформулированных, и исключение, если есть, дублирования (одинаковые или частично совпадающие подцели могут иметь место не у одной, а у разных целей);

м) постановка подцелей как  целевых задач перед субъектами управления подсистем;

н) переформулирование подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются или нарушается условие "л";

о) выделение для каждого  управляющего звена из множества  структурированных целей одной, хотя бы и "ветвящейся", но главной  цели, т.е. такой, за достижение которой  оно ответственно перед вышестоящим  органом;

п) установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных показателей, изоморфной системе целевых.

Приведенные правила  необходимо дополнить требованиями к вербальному формулированию целей, учитывая важность речевой коммуникации в системе управления. " В обычных условиях хорошая формулировка целей отвечает следующим признакам:

1) она начинается с  глагола в неопределенной форме  в повелительном наклонении, характеризующего  выполняемые действия;

2) конкретизирует требуемый  конечный результат;

3) конкретизирует заданный срок достижения цели;

4) конкретизирует максимальную  величину допустимых затрат;

5) дает количественную  характеристику требуемого результата  работ, необходимую для подтверждения  факта достижения цели;

6) оговаривает только "когда" и как это должно  быть сделано;

7) непосредственно отвечает  целевому назначению и функциональным  обязанностям данного управляющего  и его прямых начальников;

8) понятна всем, ко  будет работать для ее достижения;

9) реальна и достижима,  но не легка;

10) обеспечивает большую  отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;

11) реализуема в пределах  наличного или гарантированного  объема ресурсов;

12) исключает или минимизирует  возможность двойной ответственности  за результаты совместных работ;

13) соответствует основным принципам и методам работы подразделения и компании в целом;

14) совпадает с интересами  исполнителей и не вызывает  серьезных конфликтов в организации;

15) зафиксировано письменно,  копии хранятся для справок  у начальника или подчиненных;

16) согласовано управляющим  в личной беседе с подчиненными.

Если целепостановка - это прямая связь между объектом и субъектом, то обратная связь между  ними - оценка реализации целей (целеосуществление). Противное означало бы разрыв управляющего контура. Поэтому процедура оценивания также нуждается в методических рекомендациях по проверке целеосуществления, определении результативности управления.

При разработке нормативно-методических документов управления, которыми должны руководствоваться менеджеры, особое внимание следует уделить использованию общих для разных этапов целеосуществления и для форм хозяйственных организаций, как и для их функциональных систем, правил оценивания, обеспечивающих методическое единство, а значит, и сопоставимость эффективности полученных результатов.

Знание тех и других - один из признаков компетентности управленцев, причем не только рядовых  функционеров, но и работников, занимающих начальственные кресла. Умение его  применить является в известной  мере условием продуктивности работы управляющих, признаком системности в мышлении менеджеров. Тот, кто не может построить графы "Дерево целей", не способен выделить и ключевые факторы, требующие особого внимания, так как от них производно достижение успеха. Следовательно, он не способен выстроить цепь причин и следствий, предвидеть итоги принимаемых решений, или учесть их последствия."

Очевидно, бессмысленность  постановки недостижимых целей, т.е. таких, что исключает получение позитивных результатов. Поэтому использование  правил целепостановки не только способствует проверке намечаемой цели на реальность, но и необходимо предполагает наличие дополнительных правил оценки (причем как самого факта целеосуществления, так и степени или меры успеха усилий, что затрачены на пути к цели).

2.2.3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1. Личностные оценки  руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажные значения имеют культурные различия, хотя, как  можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих  из разных стран. Например, австралийские  руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации  используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия  решения.

В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. (Пример - вложение избыточной наличности в 10 % депозитные сертификаты.)

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует одна альтернатива.

Руководство обязано  учитывать уровень риска в  качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз ожидался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях  организация не располагает достаточной  информацией для объективной  оценки вероятности, однако, опыт руководства  подсказывает, что именно может случиться  с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциёальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности:

1. Попытаться получить  дополнительную релевантную информацию  и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

2. Действовать в точном  соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и  сделать предложение о вероятности  событий. Это необходимо, когда  не хватает времени на сбор  дополнительной информации или  затраты на нее очень высоки.

3. Время и изменяющаяся среда.

Ход времени обычно обусловливает  изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. (Например фирме “Фьюпон” для создания нейлона, как промышленного продукта потребовалось 25 лет.)

Следует учитывать вероятность  опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить  конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать, оказались в выигрыше. (Например, фирма “Миннесота Майнинг энд Менюфекчуринг” разработала процесс цветного копирования в 1961г., а фирма “Ксерокс” первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975г. (?!).

4. Информационные ограничения.

Мы уяснили, что информация необходима для рационального решения  проблем. Однако порой нужная для  принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком  дорого. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с покупательной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, то такая  возможность скоро появится, самое  правильное для руководителя - отложить принятие решения. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

Три варианта обстоятельств  при оценке затрат и выгоды от дополнительной информации.

Рис. 2.2. Зависимость  между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

По варианту “А” выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение.

По варианту “В” расходы  на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует  стремиться к получению дополнительной информации (расходы превысят выгоду).

По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидно превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно.