Методические основы системы управления

-собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например,  маркетинг персонала).

Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации  и позиции её руководства.

Основные тенденции в развитии функционального разделения труда  по управлению персоналом организации:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности  фирмы;

- широкое развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих с организациями  на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций  управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

- развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений;

и т.д.

 

1.2 Организационная структура системы   управление персоналом.

 

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение  полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими  и производственными звеньями  в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством  информационных связей между ними и  воздействующие на результат хозяйственной  деятельности.

Объект управления характеризуется  номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой  продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Структура управления фирмой даёт представление  о её подразделениях, службах и  отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие  уровни. Линейное звено или орган  каждой ступени здесь выполняет  весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему  звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и,  следовательно, связан с вышестоящей  системой только через него.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения  функциональных проблем.

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции  на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение  зависимости от личных и деловых  качеств менеджера высшего звена.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения  функциональных проблем.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления, т.е.  вид структуры результат  департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

Функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей  области  и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается. Положительные стороны  функциональной структуры - стимулирует  деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных  вопросов, уменьшает потребность  в специалистах широкого профиля.

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности  в зависимости от выполняемой  функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной  структуре происходит деление по продуктовому, региональному и демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления.

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от  более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов  и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

Матричная структура - эта организационная  структура предполагает одновременное  использование в управлении корпорации обоих принципов  (продуктового и  регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу  по двум направлениям - по виду продукции  и по региону, где расположено  предприятие (подразделение). Матричная  структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации  и объединение различных видов  деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается  оптимальное соотношение централизации  и децентрализации.

Квазииерархическа структура, такой тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных  структур за счёт создания  дочерних или ассоциированных фирм.

Одним из важнейших направлений  в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Из-за рыночных изменений, увеличения объёмов производства,  территориальной  разобщённости в рамках одной  корпорации, привели к децентрализации  почти всех корпоративных штабных  служб. В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные  модели организационных структур. Современная  система управления организации, чтобы  быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна быть эффективна с  точки зрения политики бизнеса;

- регулярно обновляться;

- обеспечивать умеренную чувствительность  к изменению внешней среды.

При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности  имеется столп  « устойчивости »;  для осуществления регулярной обновляем ости  столп « предприимчивости »; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп « ломки привычек » (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система  управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно  отпочковывать  новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят IBM, 3M, Microsoft,  Сименс, Джонсон & Джонсон.

Подразделения носители функции УП - могут, рассматриваются в широком  смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и  роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом  и роль каждого  специализированного подразделения  по УП и организационным статусом его руководителя. Этот организационный  статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной  структуре фирмы. Ёе авторитет зависит  от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени  влияния на кадровые процессы.

Возглавляет  службу УП менеджер или  директор по кадрам. На каждого работника  службы разрабатывается должностная  инструкция. Статус  кадровой службы должен быть закреплён   юридическим  документом « Положение об отделе кадров ». 

 

2 Краткая характеристика деятельности предприятия

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

 

2.1 Предмет и цели деятельности предприятия

 

Администрацией Муниципального Образования  «Город Усинск» 12 апреля 2001 года было зарегистрировано Общество с ограниченной ответственностью «Коминефтедобыча» (регистрационный № 1411).

ООО «Коминефтедобыча» было учреждено ОАО НК «КомиТЭК» и ЗАО «Нобель Ойл», в целях получения прибыли от  осуществления основных видов деятельности:

• обустройство и разработка углеводородных месторождений;
• геологоразведочных работ по разведке нефтяных и газовых месторождений, приросту запасов нефти и газа, учета запасов нефти и газа, ведения промыслово-геофизических исследований скважин;
• строительства скважин;
• добычи нефти и газа и иных видов хозяйственной деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Общим собранием учредителей  от 06 июля 2001 года  было решено изменить фирменное наименование общества на ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», в связи с  чем, и в Учредительный договор  и в Устав ООО «Коминефтедобыча» были внесены соответствующие изменения.

На основании ст. 54 ГК РФ с 16 июля 2001 года, даты регистрации фирменного наименования,  ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»  получило исключительное право на его  использование.

В соответствии с Федеральным Законом  № 129-ФЗ  «О государственной регистрации  юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» в редакции от 08.08.2001 года, введенного в действие с  01.07.2002 года, ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» было зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц 16 июля 2002 года.

В соответствии с Уставом ООО  «ЛУКОЙЛ-Коми» основными видами деятель ности Общества являются:

• обустройство и разработка месторождений углеводородного сырья;
• геологоразведочные работы по разведке нефтяных и газовых месторождений, приросту запасов нефти и газа, учет запасов нефти и газа, ведение промыслово-геофизических исследований скважин (включая производство прострелочных и взрывных работ);

• строительство скважин всех назначений;
• добыча и продажа нефти и газа;
• обустройство месторождений;

• эксплуатация установок комплексной подготовки нефти и газа, сепарационных установок, насосных и компрессорных станций, резервуарных парков;

• добыча нефти, газа и других полезных ископаемых;
• бурение;

• транспортировка и хранение нефти и нефтепродуктов и  иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные действующим законодательством, в том числе виды деятельности, требующие лицензирования (при наличии соответствующих лицензий).

В последние 5 лет ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»  осуществлял свою деятельность в  пределах Российской Федерации, на территории субъектов РФ: Республика Коми и  Ненецкий Автономный округ.

 

 

 

 

 

2.2 Организационная структура управления предприятием

 

Правильно выбранная организационная  структура предприятия, своевременная  ее трансформация  в соответствии с меняющимися внутренними и  внешними факторами - важные условия  реализации стратегии предприятия, эффективности деятельности предприятия.

Организационная структура управления в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» построена  по линейно-функциональному принципу. Линейно-функциональная структура  обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а  функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Организационная  структура управления направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями  предприятия, распределения между  ними прав и ответственности. Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки.