Методические аспекты реализации стратегии.

В основном все  ключевые позиции в руководстве  фирмы занимают люди, пришедшие на фирму рядовыми сотрудниками.

Мотивацией  персонала занимается исполнительный директор и менеджер по кадрам. Ими  была разработана корпоративная  игра «», в которой принимают участие  коллективы магазинов. Задания в  данной игре являются творческими, присутствует элемент соревнования – в конце года подводятся итоги и награждения выигравшего коллектива. К тому же по итогам года выбираются и премируются лучший консультант, менеджер, администратор, кассир, экипаж доставки.

Из  рисунка 3 видно, что за последнее время объем продаж магазинов вырос (для примера взяты 3 магазина г.); это связано с назначением нового исполнительного директора, который, занимаясь стратегическим планированием, взял курс на развитие торговой сети.

 

 

Рисунок. 3. Сравнительная характеристика объема продаж ООО «» по годам.

Вырос не только объем продаж, но и рентабельность. (Рис.4.)

Рис.4. Рентабельность ООО «».

 

Для дальнейшей характеристики предприятия воспользуемся  матричным методом – матрицей «Темп роста – доля рынка» (Приложение 2). Единственным отличием от классического применения  данного метода будет то, что в нашем случае матрица используется для анализа одной СБЕ. Из матрицы видно, что компания относится к условной группе «Сильные знаки вопроса» и обладает большим потенциалом роста.

  

2.2. Оценка содержания этапов выполнения стратегии в сети магазинов «Эксперт»

ООО «» была выбрана стратегия интенсивного роста, развитие идет в трех направлениях: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие через продукт (в данном случае услугу).

На  первом этапе реализации стратегии  советом учредителей было принято  окончательное решение о взятии курса на развитие и расширение торговой сети,  были разработаны цели и  задачи, а также меры по достижению намеченных целей.

Предприятие на рынке находится довольно давно, заемных средств не имеет, поэтому  на втором этапе было решено открыть  новый магазин в г., к тому же было решено ввести должности менеджера  по кредитам (ранее эти обязанности  возлагались на других менеджеров), технических работников (в крупные магазины), возобновить сотрудничество с компанией «-» (продажа сертификатов, продляющих гарантию техники до 6 лет, страховка техники), проведение тренингов для повышения квалификации работников.

На  третьем этапе реализации стратегии, для повышения эффективности  работы персонала, было принято решение  об изменении системы начисления заработной платы сотрудникам фирмы (от исполнительного директора до консультантов), сама структура управления коренным образом не изменилась, кроме ввода нескольких новых должностей (второй этап). Было решено установить сдельно-премиальную заработную плату и исполнительному, и финансовому директорам; кроме того, зарплата менеджеров по снабжению и продажам напрямую будет зависеть от количества продаж соответствующей техники и отсутствию залежалого товара на складах. В связи с вводом в продажу новых видов высокомаржинальных товаров (сопутствующий товар, Сертификаты Уверенности) и, по показателям предыдущих периодов, с нежеланием консультантов продавать данный товар, было принято решение о вводе планов по продаже этих товаров. Планы разрабатываются исполнительным и финансовым директорами на месяц и могут корректироваться в течение этого периода, причем при невыполнении планов на консультанта налагается штраф.

На  данный момент фирма находится на 4 этапе реализации стратегии –  проведение необходимых изменений  в фирме, которые заключаются  в следующем:

• Расширение ассортимента товара за счет компьютерной техники, новинок, бытовой химии, средств по уходу за бытовой техникой, сопутствующие товары, Сертификатов Уверенности (расширение гарантии на технику до 6 лет, страховка товара от залива, пожара, взрыва и тд.), техники более низкого ценового диапазона;
• Проведение хорошо анонсируемых акций со снижением цен, подарками и призами;
• Введение в действие акции «Нашли дешевле? Мы снизим цену специально для Вас!»;
• Кроме бесплатной доставки, бесплатное подключение стиральных и посудомоечных машин;
• Повышение квалификации сотрудников за счет проведения тренингов и обучающих программ;
• Ввод в действие новой системы оплаты труда работников;
• Открытие нового магазина в г.

Руководство фирмы  при проведении данных изменений  столкнулось с сопротивлением персонала. Неоднозначно были восприняты некоторые  преобразования особенно на начальном этапе изменений, а именно: ввод в продажу новых видов товаров. Менеджеры по снабжению, материально не заинтересованные в продажах бытовой химии и сопутствующего товара, не стремились к расширению ассортимента данных товаров. Продавцы, в свою очередь, получавшие относительно небольшой процент с продажи данных видов товаров, также отказывались их продавать и даже предлагать покупателям. Таким же образом дело обстояло и с продажей Сертификатов Уверенности. Причем изменение системы оплаты труда как менеджеров, так и продавцов произошло именно из-за нежелания предлагать новые товары покупателям.

Чтобы повысить продажи, руководство повысило оплату работникам за реализацию данных товаров. Ожидаемых результатов это не принесло. Затем было решено провести обучение и ввести планы по продажам, как сопутствующих товаров, так и Сертификатов уверенности. После данных мероприятий большая часть консультантов начала выполнять установленные планы, но все-таки остались и те, кто регулярно получает штрафы за их невыполнение.

 

 

 

Глава 3. Предложения по усовершенствованию реализации стратегии в сети магазинов «»

При анализе  содержания этапов выполнения стратегии  видно, что был упущен этап прогнозирования  вероятных сопротивлений, что и  привело ко многим проблемам в настоящее время: нежелание консультантов продавать некоторые виды товаров, менеджеров расширять ассортимент и заниматься закупкой новых видов товаров.

Также в связи  с увеличением рекламных акций  и открытием новых магазинов  увеличилась нагрузка на рекламный отдел фирмы. Данный отдел не был готов к такому объему работы. Получилось так, что нового менеджера по рекламе необходимо было найти в кратчайшие сроки.

Такой участи не избежал и сервисный центр  фирмы: при запуске программы  «Бесплатное подключении стиральных и посудомоечных машин» не было просчитано ожидаемое число клиентов, что и привело к очереди в две недели.

 Во избежание последующих  трудностей руководству компании  необходимо создать более тесный  контакт с сотрудниками для  предотвращения отрицательной реакции при внедрений изменений (неформальное общение, анкетирование и тд).

Также более  серьезно отнестись к этапу планирования изменений и возможных сопротивлений.

Что касается самих  изменений, то имеет смысл включить в продажу услуги мастеров по установлению программного обеспечения на компьютерную технику, подключение и настройку телевизионной аппаратуры. В этом случае фирма будет брать на себя продажу, доставку и установку техники, что актуально, учитывая очень быстрое её развитее и усложнение.

На данный момент сетью магазинов «» заключен договор  с компанией «» реализующей Сертификаты  Уверенности, тем самым данная фирма  берет на себя обязательства по послегарантийному  обслуживанию техники, причем фирма  не сама занимается ремонтом, а направляет ее в сервисные центры, с которыми заключены договора по обслуживанию техники. Имея собственный сервисный центр «» и авторизацию по основным производителям техники вполне возможно предложить покупателям техники подобную услугу по послегарантийному обслуживанию и страхованию техники.

Можно сделать  вывод, что в целом стратегия  фирмы реализуется согласно установленным  этапам, за исключением некоторых  упущений. При дальнейшем исправлении  этих упущений руководство компании столкнется с меньшим числом проблем. К тому же очевидно, что уже реализованные изменения привели к положительным результатам, в том числе и к увеличению продаж и повышению рентабельности.

 

Список  литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296.
2. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
3. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – 9-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 412 с.
 

Заключение

  Выполнение стратегии – наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. В процессе реализации стратегии необходимо решить ряд основных управленческих задач:

• создание организационной структуры, способной содействовать успешному выполнению стратегии;
• пересмотр бюджетов;
• введение поддерживающих систем (новые политики и процедуры, помогающие разработать и управлять процессом смены старого курса развития на новый (например, ряд ограничений на независимые действия, чтобы направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия); стандартизация процедур по дивизионам);
• увязывание системы мотивации с выполнением стратегии;
• создание организационной культуры, поддерживающей стратегию;
• обеспечение внутреннего руководства (лидерства).

Основными областями  стратегических изменений в организации  являются:

Информирование  и мотивация персонала - мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений.

Лидерство и  стиль менеджмента - при реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру;
• поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
• избегать противоборства интересов;
• поддерживать этические нормы;
• проводить корректирующие действия.

Базовые ценности и организационная культура - сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок; высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

Организационная и другие структуры - чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо определить стратегически значимые виды деятельности, установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий); определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения; определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании.

Финансирование и иное ресурсное обеспечение - целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

Компетенции и навыки - стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.

          Осуществление стратегических изменений  в организации всегда наталкивается  на ряд трудностей, которые определяются сопротивлением изменениям. Сопротивления изменениям первоначально определяются страхом перед изменениями, а также “нездоровый” оргкультурой.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического  плана компании в конкретные действия и затем - в результаты. Все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

 

 

Введение

Следующим шагом, после того как менеджеры выбрали стратегию, является превращение ее в действия и хорошие результаты. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения компанией поставленной цели. Очень часто наблюдаются случаи, когда компании оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у компании потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

В данной работе освещены теоретические вопросы реализации стратегии, а также проблемы возникающие попутно этому процессу. Во второй и третей главах приведены анализ деятельности фирмы «Эксперт», проанализированы этапы реализации стратегии на практике и даны рекомендации по преодолению проблем, возникших в ходе выполнения стратегии.