Методические аспекты реализации стратегии.

Оглавление

Глава 1. Методические аспекты реализации стратегии……………………….2

1.1. Основные  этапы реализации стратегии……………………………..2

1.2. Приведение  организационной структуры в  соответствии со структурой……………………………………………………………………….11

1.3. Роль человеческого фактора в реализации стратегии …………….16

Глава 2. Анализ деятельности фирмы «»……………………………..24

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия…..24

2.2. Оценка  содержания этапов выполнения  стратегии в сети магазинов  «»………………………………………………………………………..28

Глава 3.  Предложения по усовершенствованию реализации стратегии в сети магазинов «»……………………………………………………………31

Список литературы……………………………………………………………...33

 

Глава 1. Методические аспекты реализации стратегии.

1. Основные этапы реализации стратегии

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

Выполнение  стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления деятельности соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы  добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство  не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для  реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное  уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также  состоянию среды. Посредством этого  как бы дается окончательное “добро”  на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое  доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство  должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем  этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно  не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить  сценарий возможного сопротивления  изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к  сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить  проведенные изменения.

Пятый этап участия  высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что  оно проводит пересмотр плана  осуществления стратегии в том  случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

В то же время  подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать  каждой конкретной ситуации, существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:

• Создание организационной  структуры, способной успешно выполнять  стратегию.

• Пересмотр  бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех.

• Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.

• Введение наилучшей  практики и техники для обеспечения  постоянного развития и совершенствования.

• Инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу компании успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.

• Увязывание системы  вознаграждений и стимулирования с  выполнением стратегии на высоком  уровне и достижением поставленных целей.

• Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

• Обеспечение  внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии  и ее совершенствования в процессе реализации.

Эти управленческие задачи неоднократно возникают в процессе выполнения стратегии независимо от специфики конкретной ситуации и определяют приоритеты в повестке дня исполнителя стратегии.

Ведение регулярного, полного и качественного учета  выполнения стратегических планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования  к учету:

1) обеспечение  полноты, т. е. ведение учета  по всем подсистемам системы  менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости  товаров, подразделениям фирмы,  товарным рынкам и т. д.;

2) обеспечение  динамичности, т. е. учет показателей  в динамике и использование результатов учета для анализа;

3) обеспечение  системности, т. е. учет показателей  системы менеджмента и ее внешней  среды (макросреда страны, инфраструктура  региона, микросреда фирмы);

4) автоматизация  учета на основе компьютерной  техники;

5) обеспечение  преемственности, применяемости  и перспективности учета;

6) использование  результатов учета в стимулировании  качественного труда.

Если учет ведется  в основном по количественным показателям  и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть отнесен как к количественным показателям, так и к качеству, документам и другим предметам труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно  классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного  цикла объекта — контроль на  стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки  объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и  ремонтов;