Методи прийняття управлінських рішень

Прогнозування — це метод, в якому  використовуються як накопичений у  минулому досвід, так і поточні  припущення щодо майбутнього з метою  його визначення. Якщо прогнозування  виконане якісно, то результатом стане  картина майбутнього, яку цілком можливо використати для планування поступу.

Для прогнозування можна використовувати  кількісні методи, якщо є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, та коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично  достовірних тенденцій або залежностей [8, с. 211 – 212].

Менеджери можуть застосовувати різні  методи прогнозування, вибираючи ті з них, які придатні для використання в рамках наявних обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві. Дуже мало напрямів управлінської діяльності здійснюється без складання прогнозів. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують виробничу діяльність [14].

На етапі виявлення способів розв'язання проблеми (генерації ідей) теж важливими є методи збору  інформації, але при цьому змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. При напрацюванні можливих варіантів розв'язання проблеми можна скористатися різними джерелами, починаючи від спеціальних досліджень і розробок і закінчуючи інформацією, яка надходить від споживачів чи є результатом аналізу діючих фірм [13, с. 77].

На етапі генерації ідей велику роль може відіграти здатність менеджера  до творчого опрацювання отриманої  інформації, неординарність його мислення й широта кругозору, які дають  змогу використовувати евристичні методи в підготовці та обґрунтуванні  управлінських рішень. Вони являють  собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. До них належать методи аналогій, інверсії, ключових запитань, морфологічного аналізу, вільних асоціацій тощо [8, с. 214].

Зокрема, метод ключових запитань доцільно застосовувати для збирання додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони показують напрямок пошуку й наштовхують людину на ідею вирішення проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі: Хто повинен ухвалювати рішення? З ким можна порадитися з приводу можливого рішення? Хто повинен брати участь у процесі розробки рішення? Кого треба поінформувати про рішення? Хто буде реалізовувати рішення? Хто відповідатиме за результати? Яка потрібна інформація?

Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до розв'язання нової проблеми, а саме: подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт "догори ногами" тощо [13, с. 78 – 79].

Метод вільних асоціацій використовується тоді, коли проблема не може бути розв'язана  в рамках наявного переліку рішень. У цьому разі треба спробувати її переформулювати. Для цього можна  вибрати якесь слово, поняття, спробувати "викликати" якийсь образ, що може стати стимулом для утворення  несподіваних вільних асоціацій, які  сприяють виникненню ідеї розв'язання проблеми [4, с. 156].

Метод морфологічного аналізу —  це психологічна активізація творчого процесу. Його переваги в тому, що він  допомагає перебороти труднощі під  час вивчення значної кількості комбінацій можливих рішень [7, с. 112].

Сутність методу морфологічного аналізу  полягає в об'єднанні в систему  методів виявлення, підрахунку і  класифікації всіх обраних варіантів  якої-небудь функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою  схемою:

• формулювання проблеми;

• постановка завдання;

• складання списку всіх характеристик  обстежуваного продукту чи операції;

• складання переліку можливих варіантів  рішення за кожною  характеристикою [20, с. 176].

Для висунення ідей корисними можуть виявитися групові методи роботи, такі як метод номінальної групової техніки, метод Дельфі, "розумової атаки", конференції ідей та ін. Вони належать до групи експертних методів обґрунтування управлінських рішень.

Метод номінальної групової техніки  базується на принципі обмеження  міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи на початковому  етапі викладають свої думки щодо способу вирішення проблеми письмово. Потім кожен учасник доповідає  про суть свого проекту, після  чого запропоновані варіанти оцінюються членами групи (також письмово) методом  ранжирування. Ідея, що отримала найвищу  оцінку, ухвалюється як основа рішення [18, с. 400].

Метод Дельфі використовується у випадках, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Він являє собою багаторівневу процедуру анкетування з обробкою й повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонуються питання й формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з зазначенням оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.

У подальшому (наступному турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини  коректування. Результати обробляються і повідомляються їм знову. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними [4, с. 156 – 157].

Найпоширенішим із методів групової роботи є метод "розумової атаки". Він полягає в тому, що кожен  учасник групи має право подавати найрізноманітніші ідеї з приводу  варіантів розв'язання проблеми, незалежно  від їх обґрунтованості і здійсненності. Всі пропозиції фіксуються без їх критики. Аналіз та оцінка здійснюються по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.

Метод конференції ідей відрізняється  від методу "розумової атаки" тим, що допускає доброзичливу критику  у формі репліки чи коментаря. Вважається, що така критика допоможе поліпшити ідею [6, с. 199 – 200 ].  

Повнішому охопленню всіх можливих варіантів розв'язання проблем сприяє їх розробка за принципом "дерева рішень". Спочатку виокремлюють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення ціль. Потім з кожної групи варіантів вирізняють підгрупи з менш суттєвими відмінностями і т. д. Проте за будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший набір допустимих варіантів і оцінку їхніх відносних переваг та недоліків. Кількість варіантів рішень не має бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них і не допускати невиправдано великих витрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика показує, що оптимальною є кількість їхніх альтернатив у межах від трьох до семи [20, с. 180].

Враховуючи складність середовища, в якому перебуває підприємство, пропонується використовувати також  інші методи пошуку варіантів рішень, які дають змогу дещо спростити  картину оточення. До цих методів  належить, зокрема, "метод сценаріїв".

"Метод сценаріїв" використовується  при обґрунтуванні багатоходових  складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз розвитку  подій за трьома сценаріями: оптимістичним,  песимістичним і найвірогіднішим. Усі три сценарії обґрунтовуються за їхніми наслідками й розробляються варіанти уточнених дій, коли події розвиватимуться за тим чи іншим сценарієм [8, с. 218].

На етапі вибору рішення найперше слід визначити методи формування критеріїв  вибору, за якими оцінюватимуться  запропоновані проекти. Якщо проблема є структурованою й може розв'язуватися за допомогою економіко-математичного моделювання, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку необхідно оптимізувати. Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється у три етапи.

На першому етапі добираються  найважливіші критерії, необхідність досягнення яких не викликає сумнівів. Альтернативні варіанти за цими критеріями поділяються на три групи:

а) ті, що відповідають вимогам;

б) ті, що їм не відповідають;

в) "сумнівні".

На другому етапі аналізуються варіанти а) та в) за рештою критеріїв, а на третьому робиться спроба встановити ті ускладнення, які можуть виникнути  під час реалізації прийнятого рішення [13, с. 80 – 81 ].

Таким чином, вибір остаточного  рішення з багатьох допустимих і  корисних робиться на основі зважування важливості цілей, урахування умов і  наслідків реалізації рішення.

Управлінські рішення, як правило, приймаються в умовах високої  невизначеності, при дефіциті інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінки та пріоритети їхньої важливості. Через  це на практиці часто використовуються моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Вони вважаються досить прийнятними, оскільки вкладаються в рамки наявних  обмежень і забезпечують поліпшення проблемної ситуації. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми й використовує обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, з яким суб'єкти управління вже знайомі й воно показало прийнятні результати [14].

Вибираючи остаточне рішення з  багатьох допустимих і корисних, необхідно  обов'язково враховувати як позитивні, так і негативні наслідки його реалізації, що можуть стосуватися  різних сторін діяльності фірми [16, с. 193].

Етап реалізації рішення починається  після його прийняття і схвалення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є план реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечує успішне досягнення поставлених цілей. Часто такий план формується у вигляді мережного графіка. У ньому вказується послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оптимізувати витрати часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі графіки доцільно складати лише для складних рішень, у реалізації яких задіяно багато учасників [19].

Велике значення для успішної ліквідації проблеми має застосування методів  контролю за реалізацією рішення. З  їх допомогою можна своєчасно  виявити відхилення від наміченого плану дій або помітити недоліки самого рішення і внести в нього  потрібні корективи. Залежно від  змісту рішення корисними можуть бути методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо [20, с. 182].

На завершення слід зауважити, що менеджери  повинні добре розуміти переваги та недоліки різних методів прийняття  рішень, знати, за яких ситуацій їх можна  використовувати, комбінувати, виділяти типові управлінські завдання й застосовувати  під час їх вирішення структуровані  методи ухвалення рішень, а також  збагачувати арсенал методів власними розробками [18, с. 404].

2.3. Застосування наукового підходу в процесі прийняття управлінських рішень на підприємствах

Уміння керівника підприємства  правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначати його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служить направляючим і організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і виявляється в різних аспектах його праці [4, с. 183].

 Розробка детального процесу  вироблення і формування рішень  припускає необхідність оволодіння  методологією науково-дослідницької  роботи, що складається в застосуванні методів наукового пізнання і матеріалістичного підходу до проблем, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д.

Про аналіз і синтез часто говорять стосовно до розумової роботи. Під  аналізом розуміють якесь виділення  з даної сукупності і її складових  чи частин виділення окремих рис  з комплексу рис, властивих даному об'єкту, чи виділення окремих логічних наслідків [17].

Вироблення наукового підходу  до ухвалення рішення визначають необхідним розробити визначений план у виді взаємозалежних між собою  процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

 Забезпечення всебічної поінформованості. Підготовка визначеного рішення  вимагає забезпечення всебічної  його поінформованості, обґрунтованості.  Робота припускає ознайомлення  і з'ясування керівниками характеру  і наслідків застосованого раніше  рішення, що є попереднім даному  рішенню. Ознайомлення з діючими  інструкціями, одержання додаткової  інформації від осіб і підрозділів  компетентних в області даної  проблеми. Поряд з цим необхідно  враховувати, що прийняте рішення  не повинне суперечити існуючим  актам і вищевказаній директиві.  Керівник повинний бути в курсі  останніх досягнень у свій  області, йому варто постійно  працювати над підвищенням своєї  компетенції за фахом, створювати  можливість відвідувати конференції,  семінари, прослухувати спеціальні лекції й інші заняття [11, с. 2].