Методи прийняття управлінських рішень

Творчі рішення приймаються  за проблемами, що виникають вперше після ретельного вивчення стану  справ, досвіду інших організацій  і реальних можливостей підприємства.

Рішення за аналогією приймаються  на основі вивчення і порівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибокого  критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у  свою організацію.

Рішення, що приймаються  автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними документами [11, с. 135 – 136].

За функціональними відзнаками: адміністративні, економічні, технологічні, технічні та інші. У кожній організації, крім перелічених внутрішніх функцій, є рішення і зовнішні, тобто для взаємодії з суб’єктами зовнішнього середовища, про відносини з постачальниками, покупцями, фінансовими та контролюючими органами, про одержання кредиту в банку тощо. Такі управлінські рішення оформляються у вигляді доповідних записок, запитань, пропозицій [5].

За сферою дії управлінські рішення поділяються на дві групи;

Загальні рішення —  це такі рішення, які стосуються організації  в цілому. Вони визначають головні  завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає  безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний  орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори  акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

Локальне (обмежене) рішення  — це таке управлінське рішення, яке  приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу  в конкретній ситуації, що склалась на          виробництві [9, с. 197].

За характером розв'язуваних завдань:

Програмовані рішення  – це чіткий набір послідовних кроків, що сприяють вирішенню проблеми.

Не програмовані рішення  передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації та відсутністю цілей або завдань.

Компромісні – нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті [10, с. 335 – 336].

За способом обґрунтування:

Інтуїтивні рішення засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін.

Засновані на суб'єктивних судженнях (думках, міркуваннях, висновках ). Ці рішення зумовлені знаннями, досвідом, стажем роботи, кваліфікацією.

Раціональні рішення –  це рішення, яке ґрунтується на базі аналітичного процесу, і часто незалежне від попереднього досвіду [10, с. 338 – 339].

Отже, класифікувати управлінські рішення можна за багатьма ознаками. Найбільш поширені ознаки були представлені вище. Однак завдяки класифікації не можна вирішити проблему. Саме тому, були розроблені принципи, за допомогою яких менеджер має можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

 

 

3. Принципи прийняття управлінських рішень

 

 

Рано чи пізно менеджери повинні  переходити від аналізу подій, що виникли, до дії. В ідеалі, якщо дія  мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої  крапки, коли можна з упевненістю  приступити до рішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються  необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії щодо поліпшення ситуації, підвищують вимоги до роботи й запобігають виникненню проблем, які можуть загрожувати зривом виконання поточних     планів. [18, с. 356].

Знаходячись у дійсному часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), що можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді  приходиться навіть порівнювати  відносні наслідки альтернатив, не маючи  обґрунтованих даних. Не можна знати  точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи.

Існуюча невизначеність у процесі  прийняття рішень може створювати ряд  ситуацій, при яких не виключається змішання понять “ рішучість ” і “ прийняття рішень ”. На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабості. Від менеджерів очікується миттєвості й рішучості суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, незважаючи на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії [10, с. 372 – 373].

У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийняти рішення і  перетворити його в життя. А ухвалення рішення – це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно сполучити обидві ці здібності [14].

В основі процесу прийняття рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних  результатів. Дотримання ж цих принципів  дає можливість приймати якісні рішення  на всіх рівнях організації [11, с. 312].

Перший принцип – це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри [11, с. 314].

Другий принцип: політика, стратегія  і мети повинні бути настільки  чітко сформульовані, щоб вони дозволяли  приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб [17].

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, що їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними  незліченної можливості. При ідеальних  умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймає рішення, була б невелика [10, с. 378 – 379].

Таким чином, по своїй природі перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримувати в управлінській і підприємницькій діяльності. Якщо дотримуватися цих принципів, можна отримати задовільний результат у вирішенні якоїсь певної проблеми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ  РІШЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

2.1. Етапи прийняття управлінських рішень

 

 

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських  рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.

На першому етапі - головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Любою процес ухвалення  рішення повинний починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про  самий вибір, що має бути зробити. Такі питання сприяють виконанню  трьох задач:

· показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;

· задають напрямок у пошуку альтернатив;

· виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі питання: який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає крапку відліку. Він буде уточнений двома наступним питанням. Чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній [12, с. 78 – 79].

Другий етап пов'язаний з установленням  критеріїв рішення. Тому що про рішення  судять, насамперед, за отриманими результатами, то з їхнього розгляду розумно  і почати процес вибору. Ці результати іменуються “ критеріями рішення ” і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: “ Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?” Це питання відразу породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги [15, с. 98].

Менеджер проводить поділ критеріїв  за принципом їхньої важливості для  організації. Критерії мають різне  значення. Наприклад, одні критерії являють  собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, варто розділити критерії на тверді обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проаналізувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси [19].

На третьому етапі здійснюється вироблення альтернатив. Під час  обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний [12, с. 81].

Четвертий етап виділяється для  порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане  прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їхній  і вибору найкращої. Іноді усі  варіанти рішення виглядають гарними  і жодне не здається, переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив [15, с. 101].

На п'ятому етапі визначається ризик, якому може бути піддана фірма  у випадку вибору конкретної альтернативи. В підприємницькій діяльності виявлення  ризику може переходити від складного  вірогідного аналізу в моделях  дослідження операцій до чисто інтуїтивних  здогадів, які можна представити  питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) почнуть, коли ми оголосимо про підвищення цін?" Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися  швидко й ефективно і який не вимагає  складного математичного апарата [12, с. 85].

Щоб правильно визначити область  ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити  труднощі, з якими можна зштовхнутися у випадку реалізації кожної з  них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, зв'язані  з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку  реалізації інших альтернатив[19].

На шостому етапі людина яка  розробляє рішення, робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити  його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність  і серйозність. За допомогою фактора  імовірності формується судження про  те, що та або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події  на ситуацію, якщо вона відбудеться [12, с. 86].

На сьомому етапі приймається  рішення. Кількісні показники ступеня  ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати  показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня  ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила  б їх порівнювати. Тому варто порушити питання: " чи коштує додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я йду?" Звичайно менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти ґрунтується на визначеній сумі оцінних суджень [15, с. 102 – 103].

Отже, кожен менеджер, приймаючи  рішення, повинен пройти основні етапи прийняття управлінського рішення. За допомогою цих етапів можна отримати ефективне управлінське рішення.

 

 

2.2. Методи прийняття управлінських рішень

 

 

Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур, які необхідно здійснити для вирішення проблеми. Вона охоплює діагностику проблеми, виявлення можливих способів її вирішення, оцінку варіантів і вибір варіанта, який дасть змогу найвигіднішим для організації способом вирішити проблему. Відповідно до цього виділяють такі методи:

• постановки проблеми;

• виявлення способів вирішення  проблеми;

• оцінка варіантів і вибір найкращого рішення;

• реалізація рішення.

Розгляньмо їх детальніше [7, с. 110].

Постановка проблеми, або її діагностика, потребує застосування методів, що дають  змогу достовірно й повно описати  проблему і виявити чинники, що її зумовили. Важливе місце тут належить методам збору, обробки та аналізу  інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії, моделювання тощо. Вибір  методів залежить від характеру  та змісту проблеми, термінів і коштів, що надаються для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули методи економічного аналізу та прогнозування. Вони використовуються для того, щоб об'єктивно оцінити  поточний стан фірми як економічного суб'єкта й передбачити, "що буде далі, якщо нічого не змінювати" [20, с. 174].