Менеджмент в социально-культурной сфере

Все это связано с установлением  нового организационного и психологического климата, смещением акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется внутренняя корпоративная культура внутри коллектива.

Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения  руководителя и подчиненного. В них  пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоотношений, технология принятия решений, их исполнение и, конечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.

Распределение заданий, поручений

Управление сотрудникам составляет суть управления, и деятельность другими словами, управление можно определить - как умение выполнять свою работу через других людей.

Руководитель, передавая дела своим  подчиненным, по существу, дает им возможность работать. А тот руководитель, который не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным  создает определенные преимущества руководителю:

- перемещает внимание с того, что может сделать сам, на  то, что должен контролировать;

- освобождает время для более  важной работы;

- развивает инициативу, обогащает  опыт, знания, компетентность подчиненных;

- фиксирует уровни, на которых  принимаются решения.

В практической деятельности встречается  большое число руководителей, которые  не в состоянии сдерживать свое желание "засучив рукава" действовать самому.

He мало примеров, когда хорошего  режиссера или подающего надежды руководителя художественного коллектива выдвигают на должность директора учреждения культуры, совершенно не замечая полное отсутствие у них способностей к руководящей работе.

Режиссер, который обладал выдающимися  способностями определять малейшие шероховатости и неточности в  культурных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руководителем, не может побороть в себе склонность к режиссерской работе, и стремление делать ее наилучшим образом.

Уже находясь в новом качестве директора, он берется делать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматургический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.

Такого руководителя редко можно  застать в кабинете за столом, так  как обычно он находится на сценической  площадке, а те, кто должен был  выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений.

Такой директор не может понять, что  населению, отделу культуры важно иметь  учреждение культуры, которое успешно  работает по всем направлениям социально-культурной деятельности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни подчиненных, ни вышестоящее начальство.

Это означает, что не следует выдвигать  людей на работу, превышающую уровень  их компетентности, полагаясь на их успехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение.

Простая истина гласит, что хорошие  исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие  руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать как  награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в  зарплате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса.

И когда хороший режиссер будет  иметь возможность зарабатывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работникам социокультурных учреждений, которые не выпускают товар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других дефинициях, а создают художественный продукт в виде произведений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, приходит не сразу.

Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к  ней. И этот прежний опыт узкого специалиста  тянет их назад, так как желание действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять.

Умение управлять большим и  малым коллективом людей, умение оптимально распределять рабочие задания, контролировать, спрашивать и поощрять сотрудников требует от руководителя высокого мастерства, в основе которого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.

Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько  серьезных препятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

1.Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит любую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверенность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организованность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) неясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

2.Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетентность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) неорганизованность и неумение доводить дело до конца.

3.Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности  ведут к желанию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководитель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руководитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сделать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой  ситуации поможет хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда руководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выбирать не между качеством своей работы и работой подчиненного, а между качественным выполнением какой-то одной задачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвящать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководителя.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения  обладает ценным преимуществом - результат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит благодаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотрудник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых  совершенно противоположны изложенному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные  стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести  ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую  необходимо вы полнить. В зависимости  от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень  «зрелости». Руководитель должен оценить  эту степень зрелости и соответствующий  стиль поведения.

Выделяются следующие  уровни зрелости подчиненных и соответствующие  им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости — подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым  партнерам письмо. Руководитель диктует  текст письма секретарю, а затем  перед отправкой его проверяет.

2.Средний уровень зрелости подчиненных — подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру  с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3.Умеренно высокая степень зрелости — подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя — повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю  рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы воз никнут). Контроль следует осуществлять только в том  случае, если секретарь об этом попросит.

4.Высокая степень зрелости — подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует.

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль  поведения является эффективным. Разработчиками программ для менеджеров по управлению персоналом предлагается свод правил поведения:

1. Главная задача — проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.
2. Внимательность к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезно го не дают.
3. Внимательность к чужому мнению, даже если оно не верно.
4. Бесконечная терпеливость.
5. Вежливость, не позволительно раздражаться.
6. Краткость.
7. Справедливость, особенно в отношении к подчиненным.
8. Не допустимы замечания подчиненному в присутствии постороннего лица.
9. Благодарность подчиненному за хорошую работу.
10. Не делать того, что могут сделать подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
11. Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.
12. Если то, что делают сотрудники, в корне не расходится с мнением руководителя, позволительна максимальная свобода действий.
13. Не допускать спор по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.
14. Не бояться, если подчиненные способнее, а гордиться такими подчиненными.
15. Никогда не использовать власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край нем случае применять ее в максимально возможной степени.
16. Если распоряжения оказались ошибочными — необходимо при знать ошибку.
17. Во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

2.2 Менеджмент в театральной  деятельности.

Театр – это учреждение культуры, осуществляющее профессиональную деятельность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом  искусстве, нравственное, умственное и  художественное совершенствование  человека. Основными видами деятельности театра является:

• Подготовка и показ спектаклей, а также других публичных представлений;
• Организация гастролей, концертов;
• Проведение творческих вечеров, фестивалей, конкурсов.

Основными задачами театра является: развивать, развлекать, воодушевлять, создавать произведения искусства.

Татр имеет эффективную  организацию и придерживается в  своей работе установленных профессиональных норм. Обеспечивается сотрудничество с соответствующими партнерами, с  группами пользователей и другими  профессионалами на местном региональном, общегосударственном и международном  уровнях. Предоставляемые услуги физически  доступны всем жителям. Комфортность зала и удобство доступа к театру. Технологии анализа театрального продукта и  сегментирование рынка. Анкетирование с целью сбора данных о зрителе, анкетирование с целью выявление предпочтений зрителей, анкетирование с целью увеличения продаж билетов. Фильтрация выявленных эмоциональных предложений. Профессиональная подготовка и непрерывное образование сотрудников театра. Организовываются программы, проходящие вне здания театра которые обслуживают и обучают потребителей.

Организационно-функциональная структура театра

Руководство театра – должностные  лица, организующие работу театра:

• Художественный руководитель театра;
• Директор тетра;
• Главный администратор, главный бухгалтер и главный инженер;
• Заведующие подразделениями и производственными мастерскими;
• Заведующий костюмерной;
• Заведующий билетными кассами.

Внешняя среда организации:

а) потребители: зрители  всех возрастов;

б) конкуренты: нет конкурентов;

в) органы управления: департамент  культуры, департамент имущественных  отношений;

г) Уникальность собственно трудового процесса в театре предопределяется набором специфических ресурсов, осуществляющих общественно полезную деятельность:

К ним следует относить: а) социально-психологические ресурсы, включающие в себя общеобразовательные и профессиональные знания, умения,навыки;производственныйопыт;профессионально-квалификационный уровень всех работников театра, состояние их здоровья, уровень культуры и др.; б) информационные ресурсы - конструкторскую и другую аналогичную документацию, различные виды специализированной управленческой информации, программы на технических носителях, магнитных лентах и др.; в) научные ресурсы - научные знания, достижения, открытия, изобретения и др.; г) художественно-творческие ресурсы - талант (высокую степень одаренности), мастерство (артистичность, виртуозность), профессиональный опыт и др.