Менеджмент в социально-культурной сфере

Сопоставление мотиваций традиционной и инновационной личности к базовым  категориям управления наглядно вскрывают  характерные признаки той и другой личности.

В первом случае поведенческая мотивация  новаторской личности связана с  мобильностью: предпринимательской  активностью, долгими часами работы, частыми поездками и интенсивными деловыми контактами, желанием накопить капитал, надеждой на хорошее воспитание, образование детей, благополучие семьи  и т.д.

В области социальных прерогатив наблюдается  стремление к новшествам, высокое  чувство ответственности, перспективное  планирование действий, рациональный расчет, готовность к риску. В другом случае, те же самые факторы могут  оказывать обратное воздействие - тормозить и препятствовать переменам, что наблюдается в мас-совой практике российской действительности.

Таким образом, взлету интенсивного экономического развития способствует определенный личностный синдром: высокий уровень стремления к успеху, наличие большого числа  энергичных предпринимателей, настойчивость  в достижении цели, уважение к напряженному труду и т.д.

Как было отмечено ранее, пик интенсивного формирования и столкновения прямо  противоположных типов личности приходится на переломные периоды в  жизни общества, когда наблюдается  всплеск активности, осуществляется переход одной общественной системы  в другую. В российской действительности такие явления связаны с процессом  смены социально-экономической и  политической системы.

Одним из главных препятствий, тормозящих переход к демократическому рынку, является широко распространенный синдром  личности, который представляет собой  продукт авторитарного правления, оставившего глубокий след на мотивациях и социальных установках значительной части населения.

Основная проблема, которая решается сегодня в России, связана с  тем, что повседневные действия людей  обусловлены привычками и правилами, которые в процессе социального  опыта нескольких десятилетий превратились в нормы, радикально отличающиеся от тех, которые составляют сущность новых  социальных структур. Умение действовать  в современном русле, исходить из открывающихся перспектив и норм нового времени - одна из основных задач  менеджера-профессионала в сфере  социально-культурной деятельности.

Глава 2. Практика социокультурного менеджмента.

§2.1 Особенности управления персоналом в социально-культурном учреждении.

Высокий уровень профессиональной управленческой культуры дает возможность менеджеру: предвидеть результаты своей деятельности; прогнозировать развитие социокультурной деятельности; применять различные методы и технологии социокультурного управления; делать работу осознанно, творчески, инициативно; передавать свои знания и опыт исполнителям; выполнять гуманистическую миссию социокультурной деятельности, определять перспективы ее развития.

Профессиональная управленческая культура менеджера социокультурной деятельности структурно складывается из таких компонентов, как личность - его профессионально-статусная позиция — его деятельность.

Структура органов, организаций и  учреждений, оказывающих управленческое воздействие на социокультурную сферу, дифференцируется по уровням, направлениям и характеру деятельности, что собственно и определяет соответствующие виды менеджмента и типологию менеджеров.

В зависимости от уровня органа управления, представленные в нем менеджеры социокультурной деятельности градируются соответствующим статусным положением государственной иерархии:

- менеджеры отдела культуры  при Президенте Российской

Федерации;

- менеджеры выборных  органов власти (в том числе  комитета по культуре Государственной Думы РФ, включая депутатов Госдумы РФ, менеджеров-референтов, обеспечивающих работу

указанного комитета);

- менеджеры выборных  органов представительной власти, аналогичных подразделений субъектов  Федерации и муниципальных органов;

- менеджеры органов исполнительной  власти (отдел по культуре при  Правительстве РФ);

- менеджеры органов исполнительной  власти субъектов Федерации, муниципальных  органов (зам. губернаторов, зам.  глав администрации, курирующих  вопросы культуры, образования, туризма, спорта и т.д.).

Статусная иерархия ведомственного социокультурного менеджмента дифференцируется на:

- менеджеров департаментов,  отделов и других структур  Министерства культуры РФ и  других министерств, представляющих те или иные направления социокультурной деятельности, Государственного Российского Дома народного творчества;

- менеджеров по культуре  и искусству республик, краев  и областей РФ, региональных методических  центров;

- менеджеров организаций  и учреждений, входящих в структуру  социокультурной сферы.

Более углубленный анализ типологии  менеджеров по занимаемым должностям на каждом уровне управленческих структур позволяет выделить некоторые особенности причастности работников департаментов, отделов, комитетов к менеджерской деятельности, направленной вовнутрь организации и вне ее.

Начальник департамента Министерства культуры и его заместитель выполняют функции менеджерской деятельности по отношению к коллективу специалистов, входящих в структуру департамента, равно как и начальники отделов департамента осуществляют аналогичные функции внутри отделов. Эти же субъекты управления выполняют менеджерские функции и к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры и искусства.

Более сложные функции выполняют  специалисты указанных подразделений Министерства культуры. В отделах департаментов работают, как правило, узкие специалисты по отдельным отраслям культуры и видам искусства.

Их функциональное предназначение определяется, прежде всего, разработкой  перспективных целевых программ и проектов развития конкретных направлений культуры и искусства, но в то же время они обеспечивают продвижение и реализацию их в реальной практике деятельности учреждений культуры, и, стало быть, они также выступают в роли менеджеров по отношению к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры.

Таким образом, специалисты министерства выполняют двойную функцию: выступают  в роли объекта менеджмента со стороны начальников своих подразделений; являются субъектами менеджерской деятельности по отношению к нижестоящим структурам и их сотрудников.

Такая же функционально-ролевая диверсификация наблюдается на уровне работников комитетов по культуре и искусству регионов, отделов культуры муниципальных образований.

Несколько иная модель распределения  профессиональных ролей складывается в "низовых", а точнее сказать, "первичных", главных организациях и учреждениях социокультурной сферы, где собственно и происходят основные "события", осуществляется процесс взаимодействия с людьми, ради которого и благодаря которому живут и развиваются все другие надстроечные структуры управления.

Деятельность первичных социокультурных  коллективов специфична во многих отношениях:

- они вступают в прямые повседневные  отношения с населением, воспроизводя, транслируя культурные ценности и вовлекая людей в культуротворческую деятельность;

- полифоничность социально-демографического и возрастного состава населения предопределяет дифференциацию технологии работы с ним; непрерывная и последовательная работа с людьми;

- многообразие форм и методов  работы;

- необходимость постоянного обновления  культурных программ и услуг, инновационный характер деятельности; неустойчивость финансирования, поиски дотационных и компенсирующих источников материальной поддержки; несоответствие численности штатных бюджетных должностей реально осуществляемой и потенциально необходимой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;

- импульсивный, сегментарный, а порой  и ненормированный характер трудовой деятельности; работы в дневное, вечернее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, придающие аномальный, выходящий за рамки общепринятого, традиционного, характер труда.

Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работников учреждений социокультурной сферы, оставляя в  своих рядах самоотверженных, преданных  делу специалистов, по существу энтузиастов (с низкой зарплатой), полностью отдающих свой талант, способности и энергию избранной профессии.

Управленческие функции руководителя (директора) такого коллектива эффективно реализуются в условиях фрагментарного структурирования всей деятельности на мелкие сектора, клубные формирования, дискотеки и видео-залы, салоны, филиалы, прокатные пункты, видео- и Интернет-кафе, мастерские и т.д.

Организация деятельности локальных  подразделений позволяет гибко и динамично варьировать направления в работе. Близкие по своим функциям структурные подразделения объединены сопричастным менеджментом директора и его заместителей.

Подобная дифференциация структуры  всего учреждения и в то же время  соподчинение смежных подразделений  соответствует матричной структуре менеджмента, построенного по принципу выбора и разработки актуальных проблем, используемого в других отраслях.

Количество таких секторов (подразделений) в каждом отдельном учреждении культуры, например, существенно различается. Все зависит от типа учреждения, его статуса и категории, установленной вышестоящим органом по структурной сетке (категории диффгренцируют численность штатных сотрудников, размер оплаты труда, объем финансирования и др.).

Учреждения культуры первой категории - это в основном крупные Дворцы культуры, штат сотрудников которых  позволяет наиболее оптимально "закрыть" специалистами наиболее важные направления деятельности, востребованные запросами и пожеланиями населения.

Учреждения культуры, имеющие более  низкие категории и вообще безкатегорийные, повсеместно имеют дефицит штатных  работников, хотя и стремятся его  восполнить за счет собственных внебюджетных средств. Но во всех случаях численность сотрудников учреждений культуры различных типов всегда несопоставима с коллективами, скажем, промышленных предприятий или бюрократическими учрежденческими аппаратами управления и др.

Следовательно, "мини" коллектив (5-12 человек) учреждения культуры не может использовать классическую модель менеджмента.

Управление маленькой группой  людей основано, прежде всего, на исключительной совместимости и профессиональной компетентности каждого члена группы. В целом это команда специалистов, объединенная единой целью, увлеченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты в работе в целом  всего учреждения культуры.

Специалисты, работающие в малочисленном  коллективе учреждения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются  собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следование жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и творчества.

Каждый член команды специалистов выполняет собственную целевую задачу в рамках своей квалификации, возглавляя определенное направление в работе учреждения культуры (развитие художественного творчества, организация и постановка культурных программ, работа с детьми и подростками и др.). В этом статусе специалисты учреждений культуры выступают уже как организаторы, менеджеры по отношению к предмету своей непосредственной деятельности, вовлекая в эту сферу различные категории населения.

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене  иерархии управления (учреждения и  организации социокультурной сферы) реализуется на уровне организационного, психологического климата и культуры организации.

Уровень развития указанных категорий  зависит от вариантов реализации управленческих функций: централизация или децентрализация, жесткий контроль или самоконтроль. Демократический, либеральный стиль управления в малочисленном коллективе всегда способствует формированию оптимального психологического климата.

Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности  и запросы населения? Как реагирует  коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии  реагировать на изменения в предпочтениях  населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано  привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата учреждения.

К примеру, руководителем учреждения культуры поощрялись формы работы, связанные с крупными культурными акциями, культурными программами, в которые единовременно вовлекались большие массы населения, независимо от возраста, пола, социального положения.

Но однажды руководитель и специалисты  учреждения культуры обнаружили, что  массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные  по форме, стали терять свою аудиторию.

Аналогичные культурные программы  других учреждений культуры, в ряде случаев не превосходящие по содержанию, художественному уровню, тем не менее  постепенно "перехватывают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреждений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.

Принимается решение сместить акценты  с повышения качества массовых культурных программ на улучшение и увеличение разнообразия форм организации социокультурной, куль-турно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социальных групп и индивидуальной работы с населением.

Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоративных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проектирования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется использование новых социокультурных технологий, форм индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учреждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий потенциал направляется на рост сервисной ориентации.