Менеджмент на Тихвинском машиностроительном заводе

 

15. ОСНОВЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Исполнительный  директор ЗАО «ТВСЗ» Олег Меньшиков: «Сегодня на Тихвинском вагоностроительном заводе работает более 900 человек. Порядка 30% из них составляют сотрудники, которые  приехали в Тихвин более чем из 40 регионов страны. Программой льготной ипотеки может воспользоваться любой сотрудник завода».

Тихвинский  вагоностроительный завод (ТВСЗ) строится на промышленно-девелоперской площадке в г.Тихвине Ленинградской области. Запуск завода запланирован поэтапно в течение 2011 года.  
Продукция завода – 4 типа грузовых железнодорожных вагонов новой конструкции (полувагон с глухим кузовом, вагон-хоппер для минеральных удобрений, вагон-платформа для крупнотоннажных контейнеров погрузочной длиной 80 футов, универсальный полувагон с разгрузочными люками) совместной разработки компании Starfire Engineering&Technologies (США) и Инженерного Центра Объединения Вагоностроителей (Россия) на базе тележки с нагрузкой от оси колёсной пары на рельсы 23,5 т и 25 т разработки компании Standard Car Truck (США) и типовой отечественной тележки.

Производственная  мощность ТВСЗ – 13 000 вагонов, 65 000 колесных пар и 90 000 тонн стального железнодорожного литья в год. Общий объем инвестиций – более 1 млрд.долларов США.

 

16. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

 

Основными недостатками системы управления являются:

1. Несовершенство механизма принятия управленческих решений. Во многих случаях процесс принятия решений значительно бюрократизирован.
2. Отсутствие четкого разделения границ полномочий при реализации ими своих функций. Недостаточно отработанная система делегирования ответственности и мониторинга эффективности принимаемых управленческих решений и реализуемых процессов способствует чрезмерной централизации управления.
3. Отсутствие единых методических подходов к диагностике состояния качества и системы формализованных показателей качества услуг.
4. Использование устаревших и не соответствующих современным требованиям технических средств и регламентов технической оснащенности, что не способствует эффективному осуществлению технологических процессов и не обеспечивает их гибкой оптимизации с целью повышения качества и эффективности использования ресурсов.
5. Неэффективное управление информационными потоками и использованием информации. Сбор и анализ управленческой информации, а также внутренняя статистическая отчетность оптимизированы не полностью, отсутствует единая система, обеспечивающая измерение, сбор и анализ информации о качестве услуг и процессов, что не позволяет своевременно и максимально объективно оценивать деятельность и эффективно управлять ресурсами и процессами.
6. Несовершенство и непрозрачность существующей системы мотивации работников. Действующая система мотивации не позволяет достигнуть необходимого уровня заинтересованности работников в качестве внутреннего или конечного продукта или услуги. Отсутствует взаимосвязь уровней качества и мотивации на основе системы показателей, обеспечивающей мотивацию каждого сотрудника на качественное выполнение работы.

Для решения  указанной совокупности проблем требуется системный подход к оптимизации инструментов управления и функциональных направлений на основе реализации стратегии управления качеством и использования корпоративной системы управления качеством как интегрирующей платформы изменений.

 

17. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНФЛИКТОВ, ПРИЧИНЫ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ

 

Управленческому персоналу при развитии системы  управления конфликтами особенно важно  ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

• Ограничение  взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

• Методы, стимулирующие  сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы  вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной  культуры, которые могут быть использованы.

• Поведение  руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных  трудовых ценностей и образцов поведения  большое значение имеет обращение  не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

• Развитие системы  мотивации в соответствии с потребностями  работников. Принципы построения системы  мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в о ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

 

18. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

В рамках проекта  разработки и внедрения системы  менеджмента бизнеса на основе международного стандарта железнодорожной промышленности IRIS на Тихвинском ВСЗ прошел сертификационный аудит на соответствие требованиям стандарта по управлению качеством ISO 9001:2008. По итогам проведенной международным сертификационным органом DQS GmbH проверки, Тихвинский вагоностроительный завод получил сертификат соответствия действующей на предприятии системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И. Беляева.- М.: КНОРУС, 2005.

2. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник. – 4-е изд. перераб. и доп. М.: Высшее образование, 2007.

3. Григорьев М.Н. Маркетинг: учеб. пособие для студентов вузов / М.Н. Григорьев. – М.: Гардарики, 2006.