Менеджмент как процесс принятия управленческих решений. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. нестабильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.

3. Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отдается предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» подход к выработке и реализации управленческих решений, применяются подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

4. Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оценки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.

В этих условиях возможны три варианта:

а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет 
смысл вкладывать средства в получение информации;

б) до определенного момента расходы выгодны;

в)   выгоды превосходят затраты.

5. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтернативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существенно сказываться на окончательном выборе варианта решения) — например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.

6. Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.

7. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

8. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения не исключает, наряду с позитивными, и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

9. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и не обанкротиться.

10. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

11. Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

12. Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

3. Оценка эффективности управленческих решений

Критерии оценки эффективности управленческих решений можно разделить на:

- внутренние, соответствующие показателям  целей и производным от них показателям подцелей, стоящих перед предпринимательской структурой;

- внешние, соответствующие оцениваемым  параметрам элементов внешней  среды (рынок труда, потребителей, капитала; надсистема, социально-политическая  среда);

- общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения.

Основные требования, которым должна удовлетворять система показателей – это, во-первых, максимальное соответствие целям оценки эффективности управленческих решений, во-вторых, полнота отражения эффекта. Основной целью оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах является изыскание возможностей и путей повышения результативности. Соблюдение второго требования возможно при выявлении как можно большего количества показателей.

Оценка эффективности предполагает наличие базы для сравнения, которая принимается за нормативную. Существует несколько подходов к определению базы. За базу может приниматься эталон (идеальное значение эффективности), либо значение, полученное в результате экспертной оценки, либо значение в базовом периоде.

В результате оценки эффективности управленческих решений необходимо выявить тенденции изменения показателей, а также выявить причины и факторы, повлиявшие на это изменение. Для этого необходимо использовать относительные показатели, которые, по сравнению с абсолютными, имеют следующее преимущество: они характеризуют интенсивность процессов. Абсолютное изменение эффекта совокупности управленческих решений отражает конкретную величину, на которую изменился этот показатель в результате влияния факторов. Относительные изменения показателей позволят выявить положительные или отрицательные тенденции изменения показателей эффективности.

Эффективность совокупности управленческих решений определяется в общем виде отношением внутреннего или внешнего эффекта (совокупного экономического результата управленческих решений), который может быть выражен величиной отклонения показателя цели от эталонного или экспертного значения к величине затрат на достижение этого эффекта (величине отклонения затрат от эталонного или экспертного значения для данного показателя цели).

Затраты подразделяются на две категории: стоимостные и временные. Следует заметить, что неверно было бы искать какие-либо абстрактные «приведенные» затраты, которые бы отражали одновременно и стоимостную и временную стороны. В связи с этим правомерно характеризовать экономическую эффективность совокупности управленческих решений системой прямых показателей:

- экономический эффект совокупности  управленческих решений, который  выражается величиной реинвестируемого  дохода;

- эффективность стоимостных  затрат на совокупность управленческих  решений, определяемую отношением стоимостного выражения экономического эффекта реинвестируемого дохода за период к величине стоимостных затрат на подготовку, принятие, реализацию совокупности управленческих решений за этот же период.

- эффективность временных затрат  на совокупность управленческих решений, определяемую отношением реинвестируемого дохода за период к временным затратам на подготовку, принятие, реализацию совокупности управленческих решений за этот же период.

Эти показатели отражают экономическую эффективность совокупности управленческих решений, принимаемых на уровне высшего звена управления. Сложность заключается в практической невозможности определить, по какому объекту принимается конкретное решение, поскольку каждое из них затрагивает прямо или косвенно все звенья системы: финансы, персонал, маркетинг, производство и т.д. В связи с этим чисто лабораторное разделение показателей эффективности управленческих решений на показатели эффективности финансовых управленческих решений, решений в области персонала, маркетинга и т.п., не решит общей проблемы. Более того, вероятно, оценка эффективности отдельного решения невозможна из-за непрерывности реального процесса принятия решений в организации.

Задача определения эффективности управленческих решений включает обоснование выбора основополагающего критерия эффективности в каждом конкретном случае при принятии решений и выбор методики расчета по этому критерию.

Необходимость соблюдения принципов единства методологии при оценке эффективности управленческих решений, принимаемых на уровне высшего звена управления предпринимательской структурой или подразделений, позволяет, помимо прямых показателей эффективности, выделить ряд косвенных:

1. Социальные. Они позволяют определить степень влияния управленческих решений, принимаемых на высшем уровне на удовлетворение потребностей населения в продукции, на состояние морально-психологического климата коллектива. К этим показателям следует отнести: уровень доходности населения (уровень благосостояния); уровень напряженности; коэффициент самореализации;

2. Экономические. К ним относятся следующие показатели: ликвидность, прибыль и рентабельность, платежеспособность; эффективность использования фондов и т. п.;

3. Технологические показатели: состояние материально-технической базы; эффективность управления производством, кадрами, сбытовыми системами; использование производственной, маркетинговой и др. информации. 9

Частные показатели эффективности управленческих решений руководителей подразделений предпринимательской структуры целиком определяются показателями целей работы и, вследствие иерархичности целей, частично совпадают с общими косвенными показателями.

Обязательным условием комплексной оценки эффективности управленческих решений в предпринимательской структуре является изучение каждого отдельно взятого показателя, выражающего локальную характеристику эффективности, в сопоставлении с другими показателями системы.

4.Принятие управленческих решений в ООО «Алькор и Ко» (розничная сеть «Л’Этуаль»)

4.1.Общая характеристика компании

ООО «Алькор и Ко» (розничная сеть «Л’Этуаль») является одной из самых крупных сетей парфюмерно-косметических магазинов в России. Основная специализация сети - парфюмерия, также фирма реализует косметические средства и декоративную косметику.

Марка «Л’Этуаль» объединяет небольшие магазины со сравнительно дорогостоящим ассортиментом продукции, делает упор на селективные марки и индивидуальный подход к клиенту. Сейчас в «Л’Этуаль» представлено порядка 120 марок10.

Компания ООО «Алькор и Ко» («Л’Этуаль») - самая большая торговая сеть, работающая на рынке селективной косметики и парфюмерии России с 1997 года. Компания включает более 140 бутиков в Москве и других городах России, в том числе в Пскове. Партнерами компании являются интернациональные парфюмерно-косметические концерны, владеющие самыми успешными на рынке и наиболее популярными брендами.

Конкурентами рассматриваемой компании в Пскове являются сеть «Иль-де-Боте» и «РивГош». Ассортимент этих магазинов сходен. Стоит, однако, отметить, что по России сеть «Иль-де-Боте» и «РивГош» развиты несколько слабее.

Важно отметить, что не существует коммерческой деятельности, гарантированной в получении прибыли при отсутствии рисков. Риски могут возникать под воздействием различных внешних факторов. Это могут быть факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия следует отнести: законодательство, регулирующее коммерческую деятельность (закон «О рекламе»11, закон «О защите прав потребителей»12 и т. д.); непредвиденные действия государственных служб и учреждений; налоговая система; взаимоотношения с партнерами; действия конкурентов; коррупция и рэкет.

В качестве факторов косвенного воздействия могут выступать: политические условия; экономическая обстановка в стране; экономическое положение на рынке; международные события; форс-мажорные обстоятельства.

Именно эти факторы усиливают риск в коммерческой деятельности в первую очередь. Однако есть и внутренние факторы, влияющие на уровень рисков в коммерческой деятельности, основными из которых являются:

- потеря товара от  небрежности работников торгового предприятия;

- вероятность нечестности  служащих, что может нанести материальный  ущерб предприятию;

- низкая квалификация  коммерческих работников, результатом  деятельности которых может быть  рискованная коммерческая сделка;

- приостановка деловой активности предприятия и др.

Определить степень риска можно с помощью статистического или экспертного методов. Чаще всего используют эти методы в совокупности.

Снизить степень вероятного риска можно путем изыскания надежных партнеров по коммерческой деятельности, образования специального резервного фонда для самострахования, а также путем страхования торгового бизнеса.

ООО «Алькор и Ко» является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством, если это не противоречит предмету и цели деятельности, указанным в Уставе общества. В частности, ООО «Алькор и Ко» имеет право от своего имени:

- заключать сделки;

- приобретать, иметь в собственности движимое и недвижимое имущество;

- сдавать в залог  свое имущество;

- быть истцом и ответчиком  в суде;

- открывать рублевые  и валютные, расчетные и иные  счета в любом банке, как в  Российской Федерации, так и за  ее рубежами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций.