Менеджмент как основа успха организации

3. Бажання керівника самому брати участь у розв'язанні всіх конфліктів і виробничих колізій. Як правило, такий стиль роботи мало ефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, обмеження активності працівників, величезної завантаженості менеджера.

4. Неправильне розуміння престижності. Деякі менеджери вважають, що вони повинні знати все про свою організацію (підприємство) і на вимогу вищої організації негайно дати вичерпну інформацію з будь-якого питання. Проте, менеджер не може і не повинен знати все. Він зобов'язаний розв'язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність організації.

Іншою інформацією має  володіти штаб головного менеджера - апарат управління, якому і передають  відповідні повноваження. Іншою важливою проблемою престижності є встановлений у ряді організацій порядок, відповідно до якого діловий лист або будь-який інший документ, який направляють на їхню адресу, має бути підписаний тільки першим менеджером. Як правило, в цих документах йдеться про поточні, часто другорядні питання (наприклад, прохання щось прискорити, роз'яснити, змінити, перенести строки тощо). Постійна увага першого менеджера до таких питань негативно позначається на організації процесу управління.

5. Дріб'язкова оцінка підлеглих, у тому числі менеджерів підрозділів, бажання першого менеджера постійно вникати в усі деталі і моменти роботи, викорінення спроб робити будь-що не так, як він вважає за потрібне. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зниження ініціативи і відповідальності працівника за справу.

6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, впевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих, спирання на них, знижують роль менеджера в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси свідома або інтуїтивна протидія розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стримування їхніх дій у суворо обмежених рамках обов' язків і прав.

7. Наявність несанкціонованих завдань має місце тоді, коли один функціональний менеджер (наприклад, менеджер відділу маркетингу, головний бухгалтер) прагне доручити виконання несанкціонованих першим менеджером організації завдань іншим підрозділам. Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдиноначальності, знижує ефективність контролю.

8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу). Цей прийом відхилення від роботи може набувати різних форм: непередбачене погодження, нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин тощо), посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання, відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв'язання.

9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі - з другого, викликають у менеджера намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

Пол Ньюмен визначив причини, з яких керівники відмовляються  делегувати повноваження, а також  чому підлеглі ухиляються від відповідальності (рис. 2.5, 2.6).

2.2. Основні види та принципи професійно-кваліфікаційного розподілу й кооперації управлінської праці

Спеціалізація і розподіл праці значно підвищують продуктивність. Якщо не будуть враховані, визначені  і скоординовані відносини між окремими працівниками й організаційними підрозділами - ефективність організації буде втрачена.

Розподіл управлінської праці - це об'єктивний процес виокремлення певних її видів у самостійні сфери діяльності різних груп управлінського персоналу.

Кооперація управлінської праці - це об'єднання, взаємодія групи працівників у процесі спільного виконання взаємопов'язаних трудових процесів.

 

 

 

Таблиця 2.1

ВИДИ РОЗПОДІЛУ УПРАВЛІНСЬКОЇ ПРАЦІ

Вид розподілу	Зміст розподілу
Функціональний	Виділення функцій, об'єктивно необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами АУ
Ієрархічний	Розподіл комплексу  робіт з реалізації функцій між  рівнями ієрархії управління
Технологічний	Диференціація процесу управління на операції по збиранню, передаванню, зберіганню й опрацюванню інформації, які виконуються певними категоріями працівників
Професійний	Диференціація управлінських  працівників відповідно до їх професійної  підготовки
Кваліфікаційний	Закріплення робіт за управлінськими працівниками відповідно до їх кваліфікації, стажу роботи та особистіших здібностей
Посадовий	Розподіл управлінських  працівників в системі управління відповідно до їх компетенції

Таблиця 2.2

ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ПОДІЛ  ПРАЦІ В УПРАВЛІННІ

Категорії працівників  менеджменту	Види виконуваних робіт
Лінійні менеджери	Керівництво організацією в цілому або відокремленим виробничим підрозділом
Функціональні менеджери	Керівництво структурним  підрозділом в апараті менеджменту; розробка варіантів рішень на основі інформації про здійснення робіт  згідно з певною функцією
Фахівці	Обробка інформації, яка  надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції
Інші працівники менеджменту	Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та ін.

Рис. 2.8. Розподіл функцій керівником за категоріями працівників

Розподіл цих функцій  враховує витрати часу різних категорій  працівників апарату управління (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

СТРУКТУРА ВИТРАТ РОБОЧОГО ЧАСУ КЕРІВНИКІВ,ФАХІВЦІВ ТА ТЕХНІЧНИХ ВИКОНАВЦІВ (% ВІД ЗАГАЛЬНИХ ВИТРАТ)

Види операцій, процедур	Керівники підприємства	Фахівці	Технічні виконавці
Інформаційні	30	60	80
Підготовка і прийняття  рішень	30	25	20
Організаторська робота	40	15	-
Загальні витрати часу	100	100	100

Організація розподілу повноважень

Щоб організація могла  досягти своїх цілей і розвиватися, керівництво не може розподіляти  повноваження автоматично. Воно має  виконувати цей процес ефективно, чітко  розділяючи функціональні і лінійні  повноваження. Традиційно до лінійної діяльності відносяться виробнича, збутова, фінансова. Штабна діяльність звичайно представлена консультаційними й обслуговуючими функціями.

Організація взаємин між лінійними й штабними повноваженнями Лінійна діяльність - це діяльність, яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, що провадяться організацією. Апарат при цьому допомагає виконувати основні функції, так само як кваліфікована медична сестра допомагає хірургу під час операції.

Яку діяльність слід віднести до апаратно-штабної? Це залежить від місії, цілей і стратегії організації. Наприклад, як правило, вважається, що юридична служба в організації відноситься до апаратної (штабної), але в юридичній фірмі юристи складають хребет організації, і ця служба буде діяти лінійно. Ще приклад, фінанси у будь-якій організації представляють ключову функцію і відносяться до лінійної діяльності. Але ведення фінансових документів, бухгалтерський облік можна розглядати як апаратну діяльність. Тому лінійні й апаратні повноваження часто можуть зосереджуватися в одній особі або робочому органі. Так, лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями, а штабісти - лінійними відносно свого апарату.

Лінійні повноваження й координація

Делегування лінійних повноважень і, як наслідок виникнення ланцюга команд відіграють ключову роль у процесі координації діяльності організацій. Так, якщо підлеглий зтикається з проблемами по роботі, він точно знає, до кого слід звернутися по допомогу. Делегування дає можливість працівникам здійснювати погоджувальні операції, тому що кожний з них має конкретні повноваження, які дозволяють вчасно координувати управлінський процес. Чим менший ланцюг команд, тим більш тісні межі і рамки узгодження функцій керування. Зв'язок між координацією і лінійними повноваженнями реалізується через два поняття: єдиноначальність і норму керованості.

Єдиноначальність. Найкращий спосіб забезпечити чіткість розпоряджень полягає в тому, щоб підлеглий відповідав тільки перед одним начальником і одержував накази також тільки від одного начальника - це називається принципом єдиноначальності. Це найстаріший принцип управління організації, який передбачає існування чіткого ланцюга команд. Наприклад, особа, у якої виникла якась проблема, не може звернутися, минувши свого безпосереднього начальника, до керівника вищого рангу, як і керівник вищого рангу не може дати розпорядження співробітнику нижчого рівня, в обхід керівників проміжних рівнів. Єдиноначальність забезпечує при делегуванні повноважень чіткий розподіл обов'язків і призначення відповідальних осіб при виконанні цільових програм.

Однак єдиноначальність має і негативні моменти. Так, при дуже великому ланцюзі команд може ускладнитися обмін інформацією  і процес прийняття рішень. Але  практично в усіх організаціях принцип єдиноначальності діє як координаційний механізм.

Норма керованості являє собою кількість працівників, які безпосередньо підлеглі одному керівникові. Такі обмеження пов'язані з можливостями людини ефективно керувати іншими людьми. Норма керованості може встановлюватися шляхом делегування лінійних повноважень на основі наявних нормативів і конкретних умов. Висока норма керованості спричинює складні проблеми. На думку більшості фахівців в області керування і менеджменту, для керівника норма керованості має знаходитися в межах 7-10 осіб підлеглих. Однак ця норма може широко варіювати в залежності від конкретних умов керування.

Перешкоди на шляху ефективного делегування

Делегування має потребу  в ефективних комунікаціях. У будь-якого  керівника є обов'язки (доручення), які повинні виконуватися підлеглими. Для належного виконання цих доручень підлеглі мають чітко уявляти, чого хоче керівник. Тому делегування тісно пов'язане з такими поняттями, як мотивація, вплив, лідерство. Керівник повинен уміти спонукати підлеглих до ефективного виконання поставлених завдань. У всіх процесах обміну інформацією обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху. З огляду на це фахівець в області менеджменту Вільям Ньюмен перелічив причини, через які керівники можуть неохоче делегувати повноваження, а підлеглі ухилятися від додаткової відповідальності.

Подолання перешкод на шляху до делегування

Серед заходів, вжитих керівником для подолання перешкод на шляху  до делегування, можна відзначити такі: створення системи контролю; підвищення кваліфікації працівників; виявлення довіри до підлеглих; налагодження обміну інформацією; стимулювання підлеглих.

Принцип відповідності. Керівництво повинно делегувати повноваження працівникові, достатнє для виконання завдання, відповідальність за яке він прийняв на себе. Наприклад, керуючий з маркетингу отримавши завдання збільшити обсяг нової техніки, може взяти на себе його виконання тільки в тому випадку, якщо матиме повноваження провести рекламну кампанію і використовувати мотиваційні стимули щодо торговельних агентів. На жаль, на практиці принцип відповідності часто порушується. Багато керівників жадають від своїх підлеглих виконання завдань, для реалізації яких вони не мають необхідних повноважень.

Підведемо підсумки. Отже, делегування - це передача завдань і повноважень одержувачеві, що бере на себе відповідальність за їх виконання. Відповідальність (зобов'язання виконувати завдання і відповідати перед начальником за їх успішне вирішення) не може бути делегованою. Повноваження - це обмежене право на використання ресурсів організації для виконання делегованих завдань. Передані особам, які мають право розпоряджатися ресурсами, вони називаються лінійними повноваженнями. Повноваження обмежуються органами, процедурами, правилами, усними розпорядженнями, а також факторами зовнішнього середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються владою і неформальними організаціями.

Результатом делегування  лінійних повноважень є ланцюг команд. Апаратні завдання можна кваліфікувати як консультативні або обслуговуючі. Вони підтримують ті види діяльності, які безпосередньо пов'язані з досягненням цілей. До поширених типів апаратних завдань відносяться консультативні, обслуговуючі і особисті. Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні включають рекомендаційні, обов'язкові, рівнобіжні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких сферах, а голова штабного апарату - лінійними повноваженнями щодо самого апарата.

Кількість працівників, безпосередньо підлеглих керівникові, є його нормою керованості. Якщо вона не буде обмежена, виникає плутанина  і перевантаження керівника, що можуть бути усунуті при застосуванні принципу єдиноначальності. Працівник повинен отримувати розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Ефективна реалізація делегування ускладнюється через протидію як керівників, так і підлеглих. Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримує принципів відповідності, щодо яких обсяг повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності.