Применимость теории Герцберга
в практике управления.
Согласно теории Герцберга,
наличие гигиенических факторов не будет
мотивировать работников. Оно только предотвратит
возникновение чувства неудовлетворенности
работой. Для того чтобы добиться мотивации,
руководитель должен обеспечить наличие
не только гигиенических, но и мотивирующих
факторов. Многие организации попытались
реализовать эти теоретические выводы
посредством программ «ОБОБЩЁНИЯ» труда.
В ходе выполнения программы «обогащения»
труда, работе перестраивается и расширяется
так, чтобы приносить больше удовлетворение
вознаграждений ее непосредственному
исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено
на структурирование трудовой деятельности
таким образом, чтобы дать почувствовать
исполнителю сложность и значимость порученного
ему дела, независимость в выборе решений,
отсутствие монотонности и рутинных операций,
ответственность за данное задание, ощущение
того, что человек выполняет отдельную
полностью самостоятельную работу. Среди
нескольких сотен фирм, которые используют
программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того,
чтобы устранить негативные последствия
утомления и связанное с этим падение
производительности труда, есть и такие
крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн
Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Хотя
концепция «ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма используется,
исполняется во многих ситуациях.
Для того чтобы использовать
теорию Герцберга эффективно, необходимо
сое вить перечень гигиенических и, особенно,
мотивирующих факторов и дать сотрудникам
возможность самим определить и указать
то, что они предпочитают,
Критика теории Герцберга.
Хотя эта теория эффективно
использовалась в ряде организаций, в
ее адрес раздавались и критические замечания.
В основном они были связаны с методами
исследований. Действительно, когда людей
просят описать ситуации, когда им бывало
хорошо или плохо после выполнения работы,
то они инстинктивно связывают благоприятные
ситуации с ролью своей личности и объектов,
которые они контролируют, а неблагоприятные
-- с ролью других людей и вещей, которые
объективно от опрашиваемых не зависят.
Таким образом, результаты, которые получил
Герцберг, были, по крайней мере, частично,
результатом того, как задавал вопросы.
Герцберг и сделал важный вклад
в понимание мотивации, его теория не учитывает
многих переменных величин, определяющих
ситуации, связанные с ней.
4. ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ
ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ
Процессуальные теории рассматривают
мотивацию в ином плане. В них анализируется,
как человек распределяет свои усилия
для достижения целей и как он выбирает
свою линию поведения. К таким теориям
относятся теория ожиданий, или модель
мотивации по В. Вруму, теория справедливости
и модель Портера - Лоулера.
4.1 Теория
ожиданий Виктора Врума.
Согласно теории ожиданий наличие
потребности не является единственным
необходимым условием для мотивации. Человек
также должен надеяться (ожидать), что
выбранный им тип поведения действительно
приведёт к намеченной цели.
Ожидания согласно этой модели
можно расценивать как оценку вероятности
события. При анализе мотивации рассматривается
взаимосвязь трёх элементов:
· затраты - результаты;
· результаты - вознаграждение;
· валентность (удовлетворённость
вознаграждением).
Модель Врума можно представить
следующим образом:
Мотивация = ЗТ * РТ * Валентность
где ЗТ - ожидания того, что усилия
дадут желаемые результаты;
РТ - ожидания того, что результаты
повлекут за собой вознаграждение;
Валентность - ожидаемая ценность
вознаграждения.
Если значение одного из этих
факторов будет мало, то и мотивация будут
низкой.
4.2.Теория
справедливости.
Теория справедливости постулирует,
что люди субъективно оценивают полученное
вознаграждение, соотнося его с затраченными
усилиями и вознаграждением других людей.
Если люди считают, что в отношении них
допущена несправедливость их мотивация
снижается и они стремятся снизить интенсивность
своих усилий.
Теория мотивации Л. Портера
- Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании
элементов теории ожиданий и теории справедливости.
Суть ее в том, что введены соотношения
между вознаграждением и достигнутыми
результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три
переменные, которые влияют на размер
вознаграждения: затраченные усилия, личностные
качества человека и его способности и
осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются
в том, что работник оценивает вознаграждение
в соответствии с затраченными усилиями
и верит в то, что это вознаграждение будет
адекватно затраченным им усилиям. Элементы
теории справедливости проявляются в
том, что люди имеют собственное суждение
по поводу правильности или неправильности
вознаграждения по сравнению с другими
сотрудниками и соответственно и степень
удовлетворения. Отсюда важный вывод о
том, что именно результаты труда являются
причиной удовлетворения сотрудника,
а не наоборот.
Среди отечественных ученых
наибольших успехов в разработке теории
мотивации достигли Л.С. Выгодский и его
ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Однако
их работы не получили развития, поскольку
они исследовали проблемы психологии
только на примере педагогической деятельности.
Теория Выгодского утверждает,
что в психике человека имеются два параллельных
уровня развития - высший и низший, которые
и определяют высокие и низкие потребности
человека и развиваются параллельно. Это
означает, что удовлетворение потребностей
одного уровня с помощью средств другого
невозможно.
Например, если в определенный
момент времени человеку требуется удовлетворение
в первую очередь низших потребностей,
срабатывает материальное стимулирование.
В таком случае реализовать высшие потребности
человека можно только нематериальным
путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том,
что высшие и низшие потребности, развиваясь
параллельно и самостоятельно, совокупно
управляют поведением человека и его деятельностью.
5. СОВРЕМЕННЫЕ
КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ.
Участие людей в общественном
производстве рассматривалось и может
рассматриваться с различных точек зрения.
Рассмотрим некоторые современные концепции
управления персоналом.
Л.И. Евенко считает, что произошла
смена четырех концепций роли кадров в
производстве:
1. Концепция использования трудовых
ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века
- середина 20 в. Суть: вместо человека в
производстве рассматривалась лишь его
функция - труд, измеряемый затратами рабочего
времени и зарплатой. На Западе эта концепция
нашла свое отражение в марксистских и
тейлористских теориях, в СССР - в эксплуатации
труда государством.
2. Концепция управления
персоналом (personnel management). Время: с 30-х
годов 20 в. В основе - теория бюрократических
организаций, когда человек рассматривался
через занимаемую им формальную
роль - должность и обезличивался,
а управление осуществлялось
через административные механизмы
(принципы, методы, полномочия, функции).
3. Концепция управления
человеческими ресурсами (human resourse managment).
Время: примерно с 70-х годов. Суть:
человек стал рассматриваться
не как элемент структуры (должность),
а как некий невозобновляемый
ресурс - элемент социальной организации
в единстве трех основных компонентов
(трудовой функции, социальных отношений,
состояния работника). В российской
практике эта концепция расцвела
в середине 80-х годов в годы
«перестройки» и носила название
«активизация человеческого фактора».
4. Концепция управления
человеком (human being management). В соответствии
с этой концепцией человек
уже не только особый объект
управления, но и субъект управления,
который уже не может рассматриваться
как «ресурс». Исходя из желаний
и способностей человека должна
строиться стратегия и структура
организации. Основоположники концепции
- японцы К. Мацусита и А. Морита.
Английский профессор
С.Лиз с позиций теории человеческих
отношений выделил семь стратегических
направлений в работе с персоналом.
1. Снижение удельного
веса заработной платы в себестоимости
продукции и оплаты труда работников.
Из- за высокой оплаты труда
работников в США и Европе продукция многих
западных фирм стала неконкурентоспособной.
В качестве выхода предлагается разделить
персонал на две группы: высококвалифицированных
постоянных работников с социальными
гарантиями и высокой оплатой труда «ядро»;
малоквалифицированных сезонных работников
без социальных гарантий и с низкой оплатой
труда («периферию»).
2. Работники - это ресурс,
который необходимо максимизировать.
Считается, что единственным
источником долгосрочного преимущества
на рынке является знание способностей
своих работников и максимизация их изобретательности,
мотивации и человеческих отношений, а
не «копирование» опыта лучших компаний.
(пример «IBM», «Hewlett-Packard»).
3. Неразрывная связь стратегии
предприятия и стратегии управления
персоналом.
В зависимости от типа компании
она может применять централизованную
стратегию из единого центра (каскадная
модель Чандлера) и децентрализованную
стратегию, когда самостоятельные подразделения
крупной компании проводят гибкий маркетинг
на рынке (модели Портера и Фомбрука).
4. Развитие организационной
культуры: общие цели, коллективные
ценности, харизматические лидеры,
жесткие позиции на рынке, контроль
сотрудников с помощью социальных
средств
В данном случае ставится задача
достичь «экстраординарных результатов
через деятельность ординарных людей».
Считается, что высокая внутренняя организационная
культура для некоторых компаний - ключ
к успеху.
5. «Японизация» методов
управления персоналом, широко распространившаяся
после успеха крупнейших японских
компаний.
Достигается за счет минимизации
числа уровней управления, высокой организационной
культуры, гибких форм организации труда,
высокого качества продукции, преданности
рабочих фирме и т.п.
6. Управление персоналом
- стратегическая функция.
Это направление предполагает
разработку кадровой стратегии, подбор
персонала исходя из философии фирмы,
вознаграждения с учетом качества индивидуальной
деятельности, минимизацию трудовых споров
и создание гармонии на рабочем месте,
поощрение коллективных усилий, направленных
на выживание компании
7. Использование моделей
управленческого выбора в работе
с персоналом с учетом четырех
главных аспектов: влияние работника
и способы воздействия на него;
процедура движения работника
на фирме; системы вознаграждения;
организация рабочего места.
Модель успешно позволяет решить
проблему выбора политики для максимизации
вклада человека в успех фирмы.
Предложенные направления в
работе с персоналом концентрируют опыт
успешных компаний и современные концепции
менеджмента на Западе.
Наши условия несколько отличны.
Г.М. Озеров, известный специалист в области
работы с персоналом, полагает, что управление
персоналом в России должно базироваться
на следующих принципах:
1. Человек - основа корпоративной
культуры.
Успешные предприятия уделяют
большое внимание персоналу; когда людей
ставят во главу перемен, они становятся
движущей силой перемен.
2. Менеджмент для всех.
Управление должно осуществляться
на трех уровнях: высшее руководство, среднее
руководство («команда») и нижнее звено
(«сотрудники»).
3. Эффективность как критерий
успеха организации.
Заключается в достижении целей
с оптимальным использованием ресурсов
и максимизации прибыли.
4. Взаимоотношения как
критерий успеха организации.
Возникающие проблемы из «мира
психологии» (психологические отношения,
коммуникации, ценности, мотивы) должны
быть приоритетными по сравнению с проблемами
из «мира фактов» (техника, технология,
организация)
5. Качество как критерий
эффективности.
Необходимо работать с пятью
взаимосвязанными подсистемами качества:
личное, качество команды, качество продукта,
качество сервиса, качество организации.
6. Команды как критерий
успеха организации.
Все работающие в организации
являются сотрудниками. Все они члены
социальной группы (команды). Все команды
и отдельные сотрудники, входящие в команду,
вносят вклад как в успех, так и в провалы
организации.
7. Обучение - ключ к развитию
и переменам и неотъемлемая
часть жизненно важного процесса
продвижения организации.
Анализируя изложенные выше
концепции, можно обобщить подходы к управлению
персоналом. Во многих публикациях отмечаются
два полюса роли человека в общественном
производстве:
· человек как ресурс производственной
системы (трудовой, людской, человеческий)
- важный элемент процесса производства
и управления;
· человек как личность с потребностями,
мотивами, ценностями - главный субъект
управления.
Другая часть исследователей
рассматривает персонал с позиций
теории подсистем, в которой работники
выступают в качестве важнейшей
подсистемы. Наиболее четко можно
выделить две группы систем:
· экономические, в которых главенствуют
проблемы производства, обмена, распределения
и потребления материальных благ, а исходя
из этого персонал рассматривается как
трудовой ресурс или организация людей
(коллектив);
· социальные, в которых главенствуют
вопросы отношений людей, социальные группы,
духовные ценности и аспекты всестороннего
развития личности, а персонал рассматривается
как главная система, состоящая из неповторимых
личностей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Главная цель школ человеческих
отношений и науки о поведении в управлении
заключалась в вытеснении жестко формализованных,
деперсонализованных отношений на производстве,
вполне обнаруживших к этому времени свою
неэффективность. В данном смысле трактовка
промышленных организаций как целостных
систем показала силу собственно социальных
факторов в производственном процессе.
Впервые признание получил и личностный
фактор организации, а также было уделено
внимание и вопросам косвенного влияния
неформальных отношений на экономические
показатели фирм и предприятий. Наряду
с этим, указанным теориям были свойственны
и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили
фокус своего внимания на проблемах кооперации,
обойдя сложные вопросы социальных конфликтов.
В них явно завышен уровень, до которого
рабочими можно манипулировать при помощи
социально-психологических методов. Признание
работника «фактором», самостоятельно
воздействующим на производственный процесс,
разумеется, шаг вперед, однако его не
хватило на признание необходимости самоорганизации
и самоуправления рабочих в производстве.
Вопрос о «соучастии» работников в процессах
принятия решений хотя и был поставлен,
но не нашел сколько нибудь положительного
разрешения.