Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства

Либерал не демонстрирует свое руководящее  положение, к подчиненным обращается подчеркнуто вежливо, что, безусловно, импонирует подчиненным.

Однако руководитель-либерал не слишком активен в работе, нерешителен, легко поддается чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого  решения, в сложных ситуациях  не проявляет принципиальности и  последовательности.

На предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна, независимо от того, присутствует ли на своем рабочем  месте начальник. Совсем другая картина  в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после  его возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя только поощряет трудовую активность, с его возвращением она  катастрофически падает - очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ приемлем, терпим в сложных  и динамичных условиях, но вряд ли стоит  доверять ему руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно общественными  организациями. Либерала же нецелесообразно  назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость  принимать и энергично выполнять  решения, рисковать. Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и т.п.), а либеральный может применяться лишь в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации - в иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффективность управления. При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы руководства, т.е. на распорядительную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля - больше на социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального стиля - на организационные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя.⁵

3.2 Многомерные стили руководства

В современных  условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между  руководителем и подчиненными и  степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой  комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля  управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется  на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание  человеческих отношений, а другой —  на создание надлежащих организационных  и технических условий, при которых  человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее  простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в  каждом направлении оценивается  одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о  том, что он в равной мере не уделяет  внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении  к делу он долго на своем посту  продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению  коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя  в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов  даже при отсутствии внимания к организационно-техническим  условиям. Зачастую такой подход вовсе  не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Схема 3. «Решетка управления» Р.Блейка и  М.Муттона

Руководитель  с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической  стороне дела, мало внимания обращая  на отдельных людей и коллектив  в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные  обстоятельства, например, технологические  процессы, в которых роль взаимоотношений  работников и их коллективных действий минимальна. Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются  баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь  совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные  условия для их осуществления  и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно  заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к  той или иной должности, предусмотренной  штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению. В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива. Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров. По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости  от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач  Фидлер выделяет 8 типов различных  ситуаций, варианты которых приведены  на схеме 4.

Схема 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Когда задачи четко сформулированы, должностные  полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних  легко воздействовать. В противоположном  случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше  ориентироваться на решение организационно-технических  проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в  принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время  на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного  стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут  воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем  вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях, когда  у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что  от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону  дела может вызвать конфликт, в  результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую  модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители  будут стремиться к достижению целей  организации, если получат от этого  какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в  том, чтобы объяснить, какие блага  их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному  пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и  не обещать то вознаграждение, которое  организация не в состоянии будет  предоставить.

Модель  Митчела и Хауса включает в  себя четыре стиля управления, использование  которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности  в своих силах и возможности  воздействовать на ситуацию.

Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный  стилю, ориентированному на налаживание  человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным  на создание организационно-технических  условий производства. Объясняется  это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая  поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как  нужно делать, и создавали необходимые  условия работы.

Там, где  подчиненные стремятся к высоким  результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный  на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения  будут стремиться по мере возможности  к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных  в принятии решений, по мысли Митчела  и Хауса, больше всего соответствует  ситуации, когда те стремятся реализовать  себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и  принятия решений.

В неоднозначных  ситуациях, как считают авторы, лучше  использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше  видит ситуацию в целом и его  указания могут служить для подчиненных  хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так  как исполнители могут принять  это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или  иного стиля зависит от степени  зрелости подчиненных, их способности  отвечать за свое поведение, образования  и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь  поставленных целей.

В свете  этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается  в указаниях незрелым, не способным  и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и  как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических  проблем, а затем уже на налаживание  человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать  на себя ответственность, но не могут  делать этого, предпочтителен стиль  руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону  дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят  отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого  всех условий и обладание достаточной  подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они  сами прекрасно знают, что, когда  и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них  чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где  нужно, без навязчивости помочь.

Заключение

В нашей  стране профессия «менеджер» по-прежнему остается одной из самых популярных и, что даже более важно, одной  из наиболее востребованных. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения.