Механизм участия в управлении

Поручить - не значит самоустраниться; о регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания. Что же касается контроля, то он должен быть поэтапным и крайне тактичным. Следует дать человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат.

2.1 Основные условия и ситуации делегирования полномочий

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что же можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо.

Передачу полномочий целесообразно использовать в следующих случаях:

1. подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя. К сожалению, многие руководители всячески избегают признавать у подчиненных такие способности, оберегая свою репутацию;
2. чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы. Отказ от делегирования ведет к перегруженности руководителя, замедлению процесса принятия решений и к разладу в системе управления;
3. делегирование используется в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва;
4. делегирование позволит руководителю сосредоточиться на решении более важных задач;
5. делегирование используется в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возможность проявить свои способности;
6. руководитель вынужден отсутствовать в течение продолжительного времени.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

• определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;
• избегать подробного инструктирования;
• не делать выводов за подчиненных;
• побуждать подчиненных к инициативе;
• спокойно воспринимать незначительные ошибки и сбои в работе подчиненных;
• подбирать конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.

Условия, необходимые для эффективного делегирования полномочий:

1. четко представлять результаты, ожидаемые от действий своих подчиненных;
2. определить сроки и формы, в которых эти результаты должны быть представлены;
3. четко контролировать результаты работы и обеспечить исполнительную дисциплину работников;
4. обеспечить должностными инструкциями каждого работника.

Эффективность делегирования снижается из-за типичных ошибок руководителей:

• плохое объяснение поручения;
• неумение проверить выполнение работы;
• боязнь уронить свой авторитет;
• недоверие к исполнению поручения;
• умаление роли подчиненного;
• консерватизм мышления;
• неразбериха в вопросе права подписи документов;
• не оперативность контроля исполнения решений.

Возлагая на работника какую-то задачу и ответственность за ее выполнение, следует всемерно поддерживать авторитет этого работника, подчеркивать его роль.

2.2 Критерии успешного делегирования

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: о единичном случае или о постоянном делегировании.
6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

• подготовить сотрудника (мотивация);

• объяснить задачу (подробная инструкция);
• показать, как делать работу (дать образец);
• доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
• передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

15. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
17. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Делегирование - это управленческое действие, которое многие менеджеры считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей, их ему предлагают. Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать иначе. Делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями. Ежедневный объем работы, который предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу, или справиться с какой - либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает своё дело наилучшим образом. Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать - это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

3. Преимущества участия  работников в управлении. Необходимые  условия участия  в управлении. Формы участия работников в управлении.

Каждая организация в зависимости от текущей ситуации имеет возможность воспользоваться различными преимуществами участия в управлении (как прямыми, так и косвенными). Прежде всего, участие в управлении способствует повышению объемов производства и качества продукции (в ходе реализации рационализаторских предложений работников).

В одной из фирм расходы на осуществление компьютерных операций превысили плановые показатели на $100 тыс. Высшее руководство компании не смогло прийти к соглашению о методах сокращения затрат и обратилось за помощью в консультационную фирму. Однако реализация рекомендаций консультантов не позволила добиться радикального снижения издержек. Менеджмент был вынужден воззвать к опыту и смекалке сотрудников. В течение месяца были получены предложения, позволившие не только сократить затраты, но и добиться существенной экономии.

Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, получающих возможность влияния на ситуацию, возрастание самооценки, степени удовлетворения трудом, улучшение взаимодействий с менеджерами. Кроме того, уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям. Перемены в отношении сотрудников к рабочей среде и высокие результаты труда способствуют снижению показателей текучести рабочей силы и прогулов. Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, обсуждение рабочих проблем благоприятствуют улучшению как восходящих, так и нисходящих коммуникаций. Обеспечение рабочих большим объемом информации о финансах и операциях организации позволяет сотрудникам выступать с более эффективными предложениями.

Результаты внедрения программ участия в управлении демонстрируют нам его системные эффекты, существенно влияющие на объем продукции. Однако они проявляются преимущественно в долгосрочном периоде. Прежде всего, должна измениться организационная культура (медленный процесс), и только затем возрастает эффективность системы в целом.

Простейшая модель процесса участия в управлении представлена на рис 1.

Рисунок 1 - Модель процесса участия в управлении

Во многих ситуациях программы участия в управлении приводят к увеличению степени умственного и эмоционального вовлечения сотрудников в процесс труда и положительным результатам, как для работников, так и для организации. Успех участия в управлении определяется уровнем выполнения его необходимых условий, к которым относятся:

1. Достаточное время для участия в управлении;
2. Потенциальные выгоды превосходят затраты;
3. Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;
4. Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении способностями;
5. Участвующие в процессе управления стороны, готовы к осуществлению коммуникаций;
6. Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу.

Эффективность программ участия в управлении также во многом определяется ситуационными факторами (внешняя среда, руководство, рабочие задачи, сотрудники) и национальной культурой страны, где функционирует организация. Программы участия в управлении на предприятиях зачастую выражены в следующих формах:

• Консультативный менеджмент;
• Программы предложений сотрудников;
• Акцент на качество (кружки качества);
• Комитеты менеджеров среднего звена;
• Самоуправляемые команды;
• Собственные планы работников.

Консультативный менеджмент предполагает, что в процессе принятия решения менеджер обращается к подчиненным с предложением проанализировать возникшую проблему или поставленную перед группой задачу, оценить ее с точки зрения имеющегося опыта и рассмотреть возможные подходы к ее выполнению.

Программы предложений сотрудников - это формальные, ориентированные на стимулирование и направленные на совершенствование процессов труда предложения работников. Они позволяют улучшить организационные и технологические процессы и рассматриваются в качестве ограниченной формы участия в управлении.

Кружки качества - это группы рабочих, которые по собственному желанию проходят краткий курс статистики и методов решения проблем, а затем регулярно проводят собрания, на которых обсуждают различные предложения, направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и улучшение его условий.

Комитеты менеджеров среднего звена - это организационная форма, направленная на повышение эффективности участия в управлении менеджеров среднего и низшего уровней компании. Данные комитеты позволяют их членам совершенствовать управленческую технику, способствуют их личностному росту, сотрудничеству в процессе совместной работы, развитию креативных способностей.