Механизм участия в управлении

 

 

Механизм  участия в управлении

Введение

Большое значение для организационного поведения имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда, т.е. степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни. Обязательства перед организацией, или лояльность работника, - это степень, в которой сотрудник идентифицирует себя с организацией и стремится к активному участию в ее деятельности. Уровень обязательств отражает веру работника в миссию и цели фирмы, желание внести свой вклад в ее процветание и намерение работать в ней. Организационное поведение предполагает, что менеджер должен рассматривать воздействие рабочей среды на степень удовлетворения трудом подчиненных, их вовлеченность в рабочий процесс и обязательства перед организацией.

 

1. Основы наделения  властью 

Наделение властью - это любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. 
Выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью: 
  1. Помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков (правильное обучение, тренинг и приобретение необходимого опыта); 
  2. Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты); 

  3. Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников);

  4. Практика социального поощрения и убеждения (способствует повышению уверенности в себе работников);

  5. Эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства тревоги). 
Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению уверенности сотрудников в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей. В «арсенале» приверженцев наделения властью множество поведенческих инструментов (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные программы участия сотрудников в управлении. Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, их ознакомление с управленческими проблемами и решениями, т.е. командную работу.

Таким образом, участие в управлении можно определить как ментальное и эмоциональное вовлечение людей в групповые ситуации, побуждающие их вносить личный вклад в достижение командных целей и разделять ответственность. Основные идеи этого определения - вовлечение, вклад и ответственность. Ментальное и эмоциональное вовлечение подразумевает не столько физическое, сколько психологическое вовлечение мыслящей личности в процесс управления, а не только ее умения и навыки.

2. Сущность участия  работников в управлении. Делегирование  полномочий.

Использование практики участия сотрудников в управлении показывает, что она способствует достижению целей организации, за счет увеличения ответственности низших уровней руководства (ускоряет процессы принятия решений) и обеспечения расширения властных полномочий ограниченного круга рабочих, обладающих высокой квалификацией. Каждая организация в зависимости от текущей ситуации имеет возможность воспользоваться различными преимуществами участия в управлении.

Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, возрастание самооценки, улучшение взаимодействий с менеджерами. Кроме того, уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям и снижаются показатели текучести рабочей силы и прогулов. Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, на которых обсуждаются рабочие проблемы, благоприятствуют улучшению восходящих и нисходящих коммуникаций. Результаты внедрения программ участия в управлении носят долговременный характер. Прежде всего, должна измениться культура организации, и только затем возрастает эффективность системы в целом.

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости в работе, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание тому, кто успешно справиться с ним. Рядовому инженеру, специалисту всю работу нужно сделать самому - менеджер же должен, прежде всего, организовать работу других, умело распределить работу, возложенную на его группу или организацию. Иными словами, речь идет об умении руководителя делегировать полномочия, организовать коллективную работу. Не случайно работу руководителя оценивают не столько по его личным способностям, сколько по тому, как работает вверенные ему персонал.

Характер управленческого труда с каждым годом усложняется, в связи с чем, все большее значение приобретает умение руководителя на научной основе организовать труд подчиненных. Именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а следовательно, и качество работы самого руководителя. Если качество работы сотрудников постоянно улучшается, значит, они работают под началом хорошего руководителя. Если руководитель не успевает выполнять свою работу, ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно. В общем смысле под делегированием понимают передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование полномочий - это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование - одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях предприниматель может сам выполнять практически все основные функции управления и принимать необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как единоличное руководство становится невозможным.

Передача задачи или деятельности может:

1. либо осуществляться в течение длительного срока, при этом руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;
2. либо ограничиваться разовыми поручениями, сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Если руководитель делегирует работнику выполнение определенных задач, он должен предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В процессе делегирования задач и полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны и связаны с индивидуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий. Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он не в состоянии, так как не имеет соответствующих полномочий. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Методы делегирования ответственности и права примерно одни и те же, но последствия далеко не одинаковы. Передавая какие-то права подчиненным, руководитель фактически ограничивает собственные права в конкретном вопросе, поэтому делегирование нужно использовать осторожно.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть связанное с ним понятие - «власть». Если полномочия - это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, то власть - реальная возможность использовать ресурсы организации. Делегируя власть нижним управленческим структурам, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно ограничивает свою власть в делегируемой области. Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь полномочий.

Принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и функциональные.

Линейные полномочия - основной вид полномочий. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Линейные полномочия составляют основу формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд - отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение функциональных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений. Основными разновидностями этих полномочий являются:

• рекомендательные;
• обязательного согласования;
• функциональные;
• параллельные.

Рекомендательные полномочия означают, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, если при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия означают право отклонять решения линейного руководителя.

Делегирование полномочий предусматривает соблюдение двух важнейших принципов управления: единоначалия и управляемости.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Существует некоторая норма управляемости - определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем ниже уровень руководства.

Схема делегирования внешне проста: организовать - передать - контролировать. Но передать часть своей работы подчиненному - это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Технология делегирования включает в себя:

• выбор сотрудника;
• инструктаж;
• стимулирование работы;
• наблюдение и предупреждение ошибок;
• помощь в случае необходимости;
• контроль;
• совместную оценку хода реализации цели и полученного результата;
• получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Как уже говорилось, некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы в силу ряда причин:

• опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение;
• недоверие к компетентности подчиненных;
• опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретут   высокую компетенцию;
• опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ;
• опасение потери собственного авторитета или статуса;
• опасение потери контроля над данным вопросом;
• нежелание рисковать;
• нежелание отдавать работу, которой он сам хорошо владеет;
• неумение консультировать подчиненных и управлять ими;
• недостаток времени для консультирования подчиненных.

Но раз уж менеджер решил делегировать задачи, он должен:

• рассказать подчиненному, что он от него ждет;
• дать ему возможность действовать, не мешать, наделить его определенными правами;
• объяснить ему, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли он пути;
• оказывать при необходимости помощь;
• вознаграждать подчиненного.