Материальное и нематериальное стимулирование персонала

Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя  С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в  связи с переходом их к конкурентам.

На Западе при формировании тарифных сеток в организациях часто исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 году. Эта схема предполагает установление нормативов по оплате труда на основании анализа различных факторов. Анализ работ проводится по следующим важнейшим признакам:

- профессиональные способности  (квалификационные требования) –  профессиональное образование, опыт  работы, требования к умственным  способностям;

- нагрузка – влияние работы  на организм человека;

- ответственность – материальная  ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны;

- условия труда – воздействие  окружающей среды в процессе  производства, в том числе безопасность  рабочего места.

Система управления человеческими  ресурсами в американской промышленности, подвергавшаяся на протяжении длительного времени как внешним, так и внутренним воздействиям, сегодня находится в состоянии значительных изменений. Техническое перевооружение промышленности и широкое применение микропроцессорной техники привели к серьезным переменам в структуре занятости на предприятиях, а жесткая конкурентная борьба оказала сильное влияние на величину ставок заработной платы, производительность труда, реализацию инновационных программ и качество продукции. Сегодня все шире практикуется заключение коллективных договоров, ставящих целью повышение гибкости и эффективности различных производственных процессов.

Исходными положениями концепции  гибкого рынка труда США являются поощрение частнособственнической инициативы, укрепление рыночного начала в хозяйственном механизме, сведение до минимума регулирующего влияния государства на производство, занятость, цены. Для модели США характерна децентрализация рынка труда: в каждом штате есть свое законодательство о занятости и помощи безработным, свои фонды страхования по безработице; взносы предпринимателей и самих работников выплачиваются раздельно в фонды штатов и федеральный фонд.⁸

Отталкиваясь от этих начал, строится система стимулирования труда, определяющая интеграционные процессы в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции – координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

В США многие руководители компаний осознают, что люди требуют индивидуального (особого) подхода, то есть ими следует  управлять как личностями. Для  менеджеров таких организаций стало  аксиомой, что, поощряя (духовно и материально) проявление индивидуальности, фирмы побуждают каждого работника работать лучше. Доверие к способностям работника, желание облегчить их труд и воодушевить на более высокие показатели очень важны. Все это американские исследователь назвали «производительностью от человека».

И, напротив, там, где менеджеры  фирм не относятся к своим рабочим  как к личностям, не заботятся  о них, фирмы становятся банкротами. Например, японская компания «Мацусита» купила американскую фирму компании «Моторола», производившую телевизоры. За пять лет, фактически не меняя состава работающих, японские менеджеры уменьшили выплаты по гарантийному ремонту с 22 до 3,5 млн. долларов, сократили число дефектов на сто телевизоров со 140 до 6, снизили текучесть кадров с 30% до 1% в год. Указанное было связано с тем, что менеджеры японской компании «Мацусита» постоянно заботились о своих рабочих.⁹

Следует заметить, что до недавнего  времени американская система материального  стимулирования оставалась довольно простой  и включала три элемента: рабочие на конвейере почасовую оплату, инженерно-технические работники – фиксированную годовую ставку, а управленцы – бонусы, выплачиваемые в конце года. Однако были выявлены негативные тенденции в оценке работниками эффективности использования таких стимулов труда, что в условиях возрастающей конкуренции фирм приводило к низким производственным показателям.

Для улучшения качества, повышения  производительности и адаптивности труда к новым технологиям  предприниматели стали применять  нетрадиционные формы его организации и стимулирования. Речь идет об активном вовлечении работников в принятие управленческих решений, использовании различных схем ротации работников, расширении их полномочий в целях максимальной реализации возросшего образовательного и квалификационного потенциала, а также для улучшения социального климата на производстве. Этому же способствуют и программы наделения работников производственными активами предприятий, участие их в распределении доходов.

Переход на новые системы стимулирования труда не только побуждает работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывает размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы. Для сравнения: В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала – около 1%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ эффективности стимулирования труда в ОАО «Лакмол» и предложения по совершенствованию стимулирования работников.

 

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в ОАО «Лакмол» разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое  прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.

В положении о премировании  учтено следующее:

- особенности показателей, за которые премируется персонал;

- круг премируемых;

- конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На предприятии встречается множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере.

Эффективность премирования работников в ОАО «Лакмол»  в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Весь персонал компании был разделён на три условные группы по отношению  к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной  системе используются надбавки к  окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения.

Компенсационная система в ОАО «Лакмол» помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Рассмотрим систему дополнительного  вознаграждения, действующую в ОАО «Лакмол». К  доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:

- доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда);

- доплаты за работу в ночное  время, переработку графика;

- доплаты, которые носят стимулирующий  характер (за совмещение профессий,  должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью;  бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном); 

- прочие доплаты (за работу  в выходные и праздничные дни;  сверхурочные работы; разъездной  характер работы; простои в связи  с 
остановкой производства);

- доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

- доплаты за работу сверх  нормальной продолжительности рабочего  времени;

- доплаты за время прохождения  медицинского осмотра вне установленного графика работы;

- сдельный приработок. Доплаты  устанавливаются на основании  Трудового кодекса РФ.

В ОАО «Лакмол» аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

Премиальная система построена  на миссии компании, на её долгосрочных или краткосрочных целях на рынке, начиная с регионального, российского  и заканчивая мировым, глобальным рынком. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

В компании существует 3 вида премиальных  выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

Руководящее лицо ОАО «Лакмол» имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии (за так называемый Коэффициент трудового участия (КТУ)) за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников.

- Льготы и привилегии персоналу;

- Предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение  продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- поздравления трудящихся в  связи с юбилейными датами;

- поздравления женщин в честь  Международного женского дня 8 Марта;

- поздравления в связи с профессиональными  праздниками.

К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи (социальной защиты) трудящимся.

К выплатам социального характера  относятся:

- материальная помощь из фонда  генерального директора в руководителей структурных подразделений;

- материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, состоящим в трудовых отношениях с ОАО «Лакмол», в размере минимальной заработной платы, установленной в РФ;

- материальная помощь в случае  смерти работника от общего  заболевания или несчастного  случая в быту («Коллективный  договор», раздел «Социальная сфера,  гарантии и компенсации»);

- компенсация морального вреда  семье в случае гибели работника на производстве («Коллективный договор»; раздел «Социальная сфера, гарантии в компенсация») и т. д.

Особое значение на предприятии  имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности  всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется  не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

В ОАО «Лакмол» встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.