Материальное и нематериальное стимулирование персонала

Программы медицинского обслуживания – организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

Консультативные службы – организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.

Программы жилищного  строительства – выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

Программы, связанные  с воспитанием и обучением  детей – выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

Гибкие социальные выплаты – организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

Страхование жизни – за счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

Программы выплат по временной нетрудоспособности – при несчастном случае – годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом – удвоенный годовой доход.

Медицинское страхование – как самих работников, так и членов их семей.

Отчисления  в пенсионный фонд – работодатель может реализовать программу негосударственного пенсионного обеспечения для своих работников, заключив договор о негосударственном пенсионном обеспечении с негосударственным пенсионным фондом. По этому договору работодатель обязуется уплачивать пенсионные взносы в пользу своих работников, которые являются участниками пенсионной программы. Участие работодателя в программах негосударственного пенсионного обеспечения может быть эффективным способом дополнительно заинтересовать ключевых работников продолжать работу именно у него, сохранить к нему лояльность и не рассматривать переход на работу к конкурентам. Бытует мнение, что пенсионная программа интересна, прежде всего, для работников среднего и предпенсионного возраста в силу их большей психологической готовности. Однако при правильном структурировании пенсионной программы работодатель может создать с ее помощью сильный дополнительный финансовый стимул и для молодых работников.

С 01.01.2009 вступил в силу в полном объеме ФЗ от 30.04.2008 № 56-ФЗ «О дополнительных страховых взносах на накопительную часть трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений». Он предполагает государственное софинансирование в течение 10 лет накопительной части трудовой пенсии, которая формируется в соответствии с этим Законом из добровольных страховых взносов работников, а также взносов работодателя. Право на получение такой государственной поддержки (софинансирование) будут иметь те работники, которые вступят в данное правоотношение в период с 01.10.2008 до 01.10.2013. Данный Закон предоставляет дополнительные возможности работодателям выстраивать наиболее эффективную систему материального стимулирования работников.

 

2.3. Нематериальное стимулирование персонала.

 

К нематериальным способам мотивации  относятся организационные и морально-психологические способы.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Одним из организационных способов является стимулирование свободным временем (регулирование времени по занятости) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Большую роль играет трудовое или организационное стимулирование – регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем — работник и коллектив.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Таким образом, социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами. Материальные, но не денежные блага имеют морально-престижную и содержательную ценность, а также обладают свойством выделять поощряемого из среды.

 

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Необходимо знать требования, которым должно отвечать моральное стимулирование работников, а также то, что необходимо для эффективного применения моральных стимулов и т.д., — эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Перефразировав вышесказанное, еще  раз подчеркнем, что в целях  увеличения эффективности работы организации гораздо большего эффекта можно достичь с помощью неэкономических стимулов, однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике этих двух систем.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

- создание условий, при которых  люди испытывали бы профессиональную  гордость за то, что лучше других  могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную важность для кого-то;

- присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  рабочем месте показать свои  способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя;

- признание, которое может быть  личным и публичным. Суть личного  признания состоит в том, что  особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше. Это стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания – вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета.

- к морально-психологическим методам  стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и на самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- морально стимулирует атмосфера  взаимного уважения, доверия, поощрения, разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Зарубежный опыт материального и нематериального стимулирования персонала.

 

Современная российская модель стимулирования труда в значительной степени включает в себя элементы советской и зачастую не соответствует происходящим в стране изменениям в социально-экономической сфере, связанным с развитием рыночных отношений, и складывающейся новой системе человеческих ценностей. Переход на новые системы стимулирования труда не только побуждает работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывает размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы.

Возможным способом устранения социальных противоречий является изучение и использование  зарубежного опыта стимулирования труда работников.

Несмотря на очевидную необходимость  в этом, в большинстве российских компаний не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Как отмечают А.Хачатуров, Е.А. Гуревич, «лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран. Конечно, в связи с тем, что среда в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности».⁷

Среди систем организации и стимулирования труда, применяемых в различных странах мира, условно можно выделить три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Особое внимание к указанным системам связано с тем, что каждая из них имеет успешный опыт распространения за пределами границ государств, где они были выработаны.

На сегодняшний день в ведущих  западных фирмах стимулирование персонала  рассматривается как элемент  общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею  и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных  работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Например, в крупной китайской  компании «Great wall» направление работы «Персонал» стоит на втором месте  после направления «Финансы». В  направление «Персонал» входят составной  частью такие программы как определение  заработной платы, формирование системы основных производственных показателей, формирование системы оценки этих показателей. Таким образом, работе с персоналом и, в частности, разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями работы.

С развитием предпринимательской  деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации  производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных.

Отсутствие приемлемого механизма  мотивации труда сотрудников  ведет к утечке квалифицированных  кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании “Вессо-Линк”  значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.