Лояльность персонала в организации

    Ниже  приведен перечень основных факторов формирования нелояльности сотрудников.

1. отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
2. отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях;
3. отсутствие возможности карьерного роста: сотрудник может быть достаточно квалифицированным, ему некуда дальше расти, нет перспектив, становится неинтересно работать;
4. отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений;
5. сотрудники разных отделов и подразделений почти не взаимодействуют друг с другом и любые сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами;
6. неудовлетворенность условиями труда;
7. низкая заработная плата;
8. несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации.

    Ситуация  глобальных организационных изменений  может также спровоцировать развитие нелояльности в коллективе, если организационные  изменения вводятся без достаточного информирования и вовлечения персонала. Кроме того, нелояльность в этой ситуации может быть связана с  обычным феноменом сопротивления  изменениям, когда сотрудники напуганы перспективой масштабных преобразований компании в целом и их рабочей деятельности в частности.

    1.3 Интрументы формирования лояльности персонала в организации  

    Лояльность  персонала с одной стороны  может определяться личностными характеристиками, а с другой стороны - внешними мотивирующими факторами.  Итак, для создания эффективной системы лояльности персонала необходимо изучить общий уровень лояльности персонала к организации на основе их ожиданий относительно организации, а так же  социометрических статусов работников. Исследование в области лояльности могут быть очень затратными с точки зрения финансов и времени. Чтобы этого избежать, необходим инструмент, который даст возможность, точечно воздействовать на работников, занимающих лидирующие неформальные и формальные позиции, в том числе крайнеотрицательные и крайнеположительные, способных повлиять на оценки и ожидания остального коллектива относительно организации.

    Таким инструментом может служить социометрическое исследование.

    Социометрическая  техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

    Социометрическая  процедура может иметь целью:

    а) измерение степени сплоченности-разобщенности  в группе;

    б) выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются  «лидер» группы и «отвергнутый»;

    в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых  могут быть свои неформальные лидеры.

    Использование социометрии позволяет проводить  измерение авторитета формального  и неформального лидеров для  перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность  в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы.

    Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются  основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку (таблица 2) или предлагаются в устном виде по типу интервью. Вопросы в карточке должны отражать картину личных и профессиональных предпочтений. Каждый член группы обязан отвечать на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т. д. 

Таблица 2 – Пример социометрической карточки

    Социометрическая  процедура может проводиться  в двух формах. Первый вариант —  непараметрическая процедура. В  данном случае испытуемому предлагается ответить на вопросы социометрической карточки без ограничения числа  выборов испытуемого. Второй вариант— параметрическая процедура с ограничением числа выборов по каждому критерию. Величина ограничения числа социометрических выборов получила название «социометрического ограничения» или «лимита выборов». Многие исследователи считают, что введение «социометрического ограничения» значительно превышает надежность социометрических данных и облегчает статистическую обработку материала. С психологической точки зрения социометрическое ограничение заставляет испытуемых более внимательно относиться к своим ответам, выбирать для ответа только тех членов группы, которые действительно соответствуют предлагаемым ролям партнера, лидера или товарища по совместной деятельности. Лимит выборов значительно снижает вероятность случайных ответов и позволяет стандартизировать условия выборов в группах различной численности в одной выборке, что и делает возможным сопоставление материала по различным группам.   

    Когда социометрические карточки заполнены  и собраны, начинается этап их математической обработки. Простейшими способами  количественной обработки являются табличный, графический и индексологический.  Вначале следует построить простейшую социоматрицу.

    Результаты  выборов разносятся по матрице с  помощью условных обозначений. Таблицы  результатов заполняются в первую очередь, в отдельности по деловым  и личным отношениям. По вертикали  записываются за номерами фамилии всех членов группы, которая изучается; по горизонтали — их номер. На соответствующих пересечениях цифрами «+1» или «-1» обозначают тех, кого выбрал каждый испытуемый (таблица 3).

Таблица 3 – Пример социоматрицы

    После того, как положительные и отрицательные  выборы будут занесены в таблицу, надо подсчитать по вертикали алгебраическую сумму всех полученных каждым членом группы выборов (сумма выборов).

    Анализ  социоматрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в группе. Основное достоинство социоматрицы — возможность представить выборы в числовом виде, что в свою очередь позволяет проранжировать членов группы по числу полученных и отданных выборов, установить порядок влияний в группе.

    На  основе социоматрицы строится социограмма— карта социометрических выборов (социометрическая карта).

    Социограмма — графическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма позволяет произвести сравнительный анализ структуры взаимоотношений в группе в пространстве на некоторой плоскости («щите») с помощью специальных знаков. Она даёт наглядное представление о внутригрупповой дифференциации членов группы за их статусом (рисунок 1).

    Социограммная техника является существенным дополнением к табличному подходу в анализе социометрического материала,  она дает возможность более глубокого качественного описания и наглядного представления групповых явлений.

    Анализ  социограммы заключается в отыскании центральных, наиболее влиятельных членов, затем взаимных пар и группировок. Группировки составляются из взаимосвязанных лиц, стремящихся выбирать друг друга. 

Рисунок 1 – Пример социограммы 

    Различают персональные социометрические индексы  и групповые социометрические индексы. Первые характеризуют индивидуальные социально-психологические свойства личности в роли члена группы. Вторые дают числовые характеристики целостной  социометрической конфигурации выборов в группе. Они описывают свойства групповых структур общения. 

    Индекс  социометрического статуса индивида в группе (S):  

    где S - показатель социометрического статуса индивида в группе;

    R⁺ - число положительных выборов индивида;

    R^- - число отрицательных выборов индивида;

    n - число членов группы.

    Индекс групповой сплоченности (C_n) характеризует степень взаимного позитивного отношения членов группы друг к другу: 
 
 

    где С_n - показатель групповой сплоченности на эмоционально-межличностном уровне;

    К - общее число взаимных выборов, сделанных членами группы;

    ∑BB - максимально возможное число  взаимных выборов в данной группе.

    Показатель К определяется по социометрической матрице, а ∑_BB рассчитывается по формуле: 
 

    где n - число членов группы.

    Индекс  референтности - частный случай индекса сплоченности. Количественно индекс референтности отличается от индекса сплоченности тем, что в знаменатель вместо потенциального числа выборов подставляется число положительных выборов. 

    где R_n - показатель групповой сплоченности на эмоционально-межличностном уровне;

    К - общее число взаимных выборов, сделанных членами группы;

    ∑ПВ - максимально возможное число положительных выборов. 

    Так же в  исследовании использовалась методика количественного определения  степени лояльности, разработчиками которой являются Сокол О.В., которая позволит на основе данных социометрического исследования определить нелояльных лидеров, которые могут отрицательно влиять на общую лояльность коллектива. И наоборот, выявить положительно настроенных относительно организации лидеров.

    Испытуемому был предложен список из пятнадцати свойств компании. Список содержал следующие характеристики:

    1 - оптимальная рабочая нагрузка;

    2 - удобное рабочее место;

    3 - оплачиваемый отпуск в удобное  время;

    4 - возможности для карьерного  роста;

    5 - регулярное обучение сотрудников;

    6 - справедливая зарплата;

    7 - сплоченный коллектив;

    8 - руководство является примером  в плане ценностей компании;

    9 - общие праздники и мероприятия;

    10 - поощряется проявление инициативы  и творческого подхода к осуществлению  деятельности;

    11 - учитывается мнение и отношение  сотрудников при принятии решений;

    12 - высокие компенсации и хороший  социальный пакет;

    13 - достойные условия труда;

    14 - признание руководством успехов,  достигаемых сотрудниками в своей  деятельности;

    15 - известность компании на рынке.

    Необходимо  проранжировать эти характеристики по степени важности для идеальной компании, присвоив первый ранг самой главной и пятнадцатый - наименее важной черте. Следующий шаг – расставить эти же характеристики по местам по степени их выраженности в реальной компании. Лояльность подсчитывалась как коэффициент ранговой корреляции Спирмена по формуле: 
 
 

    где di - разность номеров рангов;

    n – число рассматриваемых свойств (в данном случае - 15).

    Полученный  результат находится в интервале  от -1 до 1. Коэффициент корреляции, стремящийся  к -1, говорит о нелояльности работника. Сотрудников, показавших коэффициент  корреляции от 0 до 0,9, можно считать  лояльными к компании. Более лояльны  те, чей коэффициент корреляции выше. Однако, слишком высокая лояльность (близкая к 1), может говорить о  нереалистичном восприятии сотрудником  своей компании. В этом случае не исключен быстрый переход от абсолютной лояльности к полному неприятию.

    В соответствии с выбранной методикой, определение уровня лояльности строится на вычислении разности между рангами, которые работник присвоил каждой характеристике (свойству) вначале для идеальной  компании, а затем для реальной. И чем больше разрыв между этими моделями, тем меньшей лояльностью обладает сотрудник по отношению к своей компании.

    Так же для эффективного управления лояльностью коллектива и каждого работника в отдельности на основе данных этой методики можно выявить те характеристики, которые влияют на нее наиболее положительно или отрицательно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 Организационно-экономическая характеристика  ОАО «Дека» 

    2.1 Организационная характеристика  предприятия  

      «Дека» зарегистрирована в качестве  открытого акционерного общества  в 1992г. Сокращенное название  ОАО «Дека».

Юридический адрес: 173024 Россия, Великий Новгород, проспект Александра Корсунова, 34 Б.

    ОАО «Дека» – известный производитель  кваса, пива и минеральной воды. В  арсенале завода – такие известные  во многих российских регионах торговые марки, как квас живого брожения "Никола", "Большой квас", квас "Добрыня  Никитич", минеральная лечебно-столовая вода "Серебряный родник", пивные марки "Megabier", «Большое пиво», линейка пива: "Бархатное", "Золотое", "Крепкое", "Жигулевское".

    В настоящее время основным направлением деятельности ОАО «Дека» является производство натурального кваса брожения. Чтобы  освоить выпуск новой продукции, на предприятии была произведена  реконструкция производственных помещений, закуплено и установлено новое  современное высокотехнологичное  оборудование.

    Первоначальные  инвестиции в развитие квасного направления  составили более 60 миллионов рублей. Сегодня на ОАО «Дека» полным ходом  идет работа по расширению производства кваса, оборудуются дополнительные складские помещения, наращиваются производственные мощности. Грамотно построенная маркетинговая стратегия  позволяет торговой марке кваса  «Никола» завоевывать популярность потребителей по всей России. Результаты продаж показали активный интерес потребителей к этому традиционному русскому напитку.

    ОАО «Дека» осуществляет следующие виды деятельности:

• производство солода, пива, безалкогольных и слабоалкогольных напитков, кваса; изделий деревообработки, другой продукции;
• закупочная, посредническая деятельность, оптовая торговля;
• получение анализ, обработка и распространение коммерческой, научно-технической и другой информации, изучение спроса и предложения на отдельные виды продукции;
• организация рекламы и оказание маркетинговых, товарообменных и посреднических услуг, в том числе и внешнеэкономической деятельности;
• организация общественного питания;
• осуществление лизинговых операций на территории России и за рубежом;
• эксплуатация аммиачных холодильных установок;
• эксплуатация объектов газового хозяйства;
• эксплуатация объектов котлонадзора;
• эксплуатация объектов по приему, переработке и хранения зерна;
• иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

    Основная  цель ОАО «Дека» - стать лидером  квасоварения в России.

    Управление  компании намерено достичь этой цели за счет реализации комплексной стратегии  по следующим направлениям:

• диверсификация брендов в категории кваса;
• использование синергии управления брендами;
• вертикальная интеграция;
• усиления влияния в каналах дистрибуции;
• активная маркетинговая деятельность;
• продуктовая диверсификация;
• увеличение рыночной доли в ключевых секторах бизнеса;
• повышение операционной эффективности.

    ОАО «Дека» имеет второе место в тройке лидеров российского рынка кваса  с долей 25,6 %. Основным конкурентом  ОАО «Дека» на  рынке натурального кваса является компания «Очаково».

    ОАО «Дека» регулярно проводит рекламные  кампании, в которых задействованы  такие информационные каналы как:

• телевизионная реклама  (10-секундный ролик на федеральных каналах – 20 ротаций в день);
• реклама на радио;
• реклама на плазменных панелях (10-секундный ролик также на плазменных панелях в крупнейших продуктовых сетях, торговых центрах и аэропортах Москвы и Санкт-Петербурга);
• наружная реклама;
• спонсорские проекты;
• интернет – коммуникации;
• событийный маркетинг.

         Основная продукция ОАО «Дека»:

1. Квас

• Никола – Традиционный;

• Никола – Яблочный;
• Никола - Для окрошки;
• Никола – Хмельной;
• Квас "Никола" Зимний квас";
• «Большой квас»;
• Квас "Добрыня Никитич".

2. Пиво:

• «MegaBier Lager»;

• «MegaBier Stark» (крепкий lager);
• «Большое пиво Светлое»;
• «Большое пиво Классическое»;
• «Большое пиво Крепкое»;
• «Жигулевское»;
• «Советская» линейка.

3. Минеральная вода:

• «Серебряный родник».

    ОАО «Дека» строит свои отношения с другими  предприятиями, организациями и  гражданами во всех сферах хозяйственной  деятельности на основе договоров, в  своей деятельности учитывает интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ, и другие условия  выполнения обязательств.

    Социальная  политика является одним из приоритетных направлений деятельности компании. Благодаря эффективному и устойчивому  развитию ОАО «Дека» успешно реализует  множество внешних и внутренних социальных программ, оказывает поддержку  социально-значимым проектам и мероприятия  в Великом Новгороде и Санкте-Петербурге.

    Компания  «Дека» - неизменный участник праздников, устраиваемых в честь Дня города в Великом Новгороде. Еже несколько  лет компания выступает спонсором  всех игровых площадок праздника. Также  при поддержке «Деки» состоялись общегородские мероприятия - Масленица, детские творческие фестивали в  Городском Дворце культуры. При поддержке  торговой марки «Никола» проходит российский исторический фестиваль «Собор ратных дружин в Великом Новгороде».

    Компания  «Дека» выступила спонсором:

• гастролей в Великий Новгород знаменитого цирка Ю. Никулина;
• международного турнира по спортивной акробатике;
• турнира по пляжному волейболу среди девушек и юношей Новгородской области;
• спортивного фестиваля «Кубок молодежи Великого Новгорода».

    Компания  в течение нескольких лет поддерживает людей, попавших в беду, благотворительный  фонды, проекты и организации.

    ОАО «Дека» несет ответственность перед  различными представителями общества: перед потребителями компания несет  ответственность и гарантирует  высокое качество продукции, перед  сотрудниками – за комфортные условия  труда, перед обществом – за поддержание  и развитие его ценностей и добросовестное ведение бизнеса.

     Уставный  капитал ОАО «Дека» составляется из номинальной стоимости обыкновенных акции общества, приобретенных акционерами, и составляет 164 800 рублей.

     Что касается организационной структуры  управления, она представляет собой  внутреннее строение любой производственно-хозяйственной  системы, то есть способ организации  элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между  ними.

     Организационная структура управления ОАО «Дека» представлена в приложении А. Структуру  данного предприятия можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Её ещё называют пирамидальной, или бюрократической. В линейно-функциональной структуре производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, "штабные", функции управления реализуются на верхнем уровне.

     Как видно из организационной структуры  предприятия (Приложение А), первым уровнем иерархии является генеральный директор, который осуществляет управление предприятием в соответствии с законодательством РФ и действует на принципах единоначалия. Генеральный директор ОАО «Дека» действует от имени предприятия. Он представляет интересы компании в пределах, определяемых законодательством РФ и принятым Уставом. Также генеральный директор ОАО «Дека» открывает расчетный и иные счета предприятия в банке; заключает договоры, в том числе трудовые; выдает доверенности; пользуется правом распоряжения имущества предприятия, в пределах, определяемых действующим законодательством; утверждает штаты; издает приказы и дает указания обязательные для выполнения всеми работниками предприятия.

     Второй  уровень иерархии - заместитель генерального директора, который осуществляет не только руководство линейными менеджерами  высшего звена, но и выполняет  функции по управлению производством  совместно с директором по производству и технике.

     Третий  уровень иерархии - менеджеры высшего  звена, которые выполняют функции  линейного руководства. Сюда относятся: финансовый директор, директор по производству и технике, директор по сбыту.

     Четвертый уровень иерархии - руководители структурных  подразделений. Так, начальник производства ДСП осуществляет непосредственное руководство работниками производственного  отдела и складом лесоматериалов. К этой категории относится главный бухгалтер (контролирует деятельность бухгалтерии, занимающейся учетом фактических затрат и доходов, ведением кредиторской и дебиторской задолженности, налоговым учетом), а также другие менеджеры и руководители подразделений.

     Диапазон  контроля руководителей первых трех уровней иерархии варьируется от 4 до 7 подчиненных, что вполне соответствует  норме, предложенной Файолем и Урвиком.

     Данная  иерархия построена по следующим  принципам:

     - принцип иерархичности уровней  управления, при котором каждый  нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему;

     - вытекающий из него принцип  соответствия полномочий и ответственности  работников управления месту  в иерархии;

     - принцип формализации и стандартизации  деятельности, обеспечивающий однородность  выполнения работниками своих  обязанностей и скоординированность различных задач;

     - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

     - сохранение общей направленности  действий.

     Можно выделить следующие преимущества линейно-функциональной организационной структуры, существующей на данном предприятии:

      - быстрое осуществление действий  по распоряжениям и указаниям,  отдающимся вышестоящими руководителями  нижестоящим;

      - рациональное сочетание линейных  и функциональных взаимосвязей;

      - стабильность полномочий и ответственности  работников;

      - единство и четкость распорядительства;

      - более высокая, чем в линейной  структуре, оперативность принятия  и выполнение решений;

      - личная ответственность каждого  руководителя за результаты деятельности;

      - профессиональное решение задач  специалистами функциональных служб.

      Но  при этом, применение данной структуры  управления имеет ряд недостатков:

      - отсутствие тесных взаимосвязей  между производственными отделениями;

      - недостаточно четко разграниченная  ответственность;

      - чрезмерно развитая система взаимодействия  по вертикали, а именно подчинение  по иерархии управления, т. е.  тенденция к чрезмерной централизации.

      Несмотря  на указанные недостатки линейно-функциональной организационной структуры, можно  говорить о том, что такая структура  управления в рамках этого предприятия  и на данных этапах его развития является наиболее эффективной. 

    2.2 Финансово-экономическая характеристика  предприятия 

      Финансово-хозяйственная  деятельность любой организации  характеризуется различными технико-экономическими показателями.

     В таблице  приведены основные финансово-экономические  показатели деятельности ОАО «Дека» за 2009, 2010 и 2011 год. Там же подсчитаны абсолютные и относительные отклонения 2011 года по отношению к 2009 году.

 Таблица 1 – Показатели убытков и прибыли  предприятия 2009-2011 гг., тыс. руб.

    Из  данных показателей таблицы видно,  что выручка от продажи товаров,  продукции, услуг увеличилась на 1295513 тыс. руб. в 2011 году по сравнения  с 2009 годом,  что в процентном соотношении  составляет 292,4  %; себестоимость  проданных товаров за 2011 год увеличилась  по сравнению с 2009 годом в 2 раза и  составила 815471 тыс. руб.

    Валовая прибыль в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличилась почти в 4 раза. Выросли прочие доходы на 115,2 % в 2011, т. е. на 2771 тыс. руб., а также  увеличились прочие расходы за 2011 год по сравнению с 2009 годом на 82141 тыс. руб.

    Чистая  прибыль в 2011 составила 96662 тыс. руб., что на 18450 тыс. руб. больше чем в 2009 году, т.е.  увеличилась на 123,6 %.

    ОАО «Дека» является одним из крупнейших налогоплательщиков Великого Новгорода, своевременно и в полном объеме уплачивая  налоги в бюджеты всех уровней. В 2011 году совокупные налоговые отчисления в бюджеты всех уровней составили  более 256 млн. рублей.

    Итак, согласно проведенному финансово-экономическому анализу можно сделать вывод, что ОАО «Дека» характеризуется:

    - высокой финансовой устойчивостью;

    - высокой прибыльностью основной  деятельности;

    - достаточно высокой рентабельностью. 

    2.3 Характеристика кадровой политики и кадрового потенциала организации

    системы управления персоналом в организации  и основных элементов кадровой работы

    Рассмотрим  кадровую политику ОАО «Дека».

    В  первую  очередь  следует  отметить,  что  руководство  фирмы  считает,  что  своими  достижениями  ОАО  «Дека»  обязано  именно  своим  работникам – профессионалам,  именно  их организация ценит  выше  всего.

    Главный  принцип  кадровой  политики - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться. 

      ОАО «Дека» стремится обеспечить рациональный, безопасный, соответствующий закону прием на работу, а также предоставить условия для развития компетентного, мотивированного и честолюбивого персонала, готового реализовать цели фирмы.

    Приходящих  на  работу  выпускников  вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  фирмы  сразу  окружают вниманием.    Ведь  от  того,  кем  они  станут,  зависит  будущее  компании.  Специально  для  них  существует  программа, ориентированная  на  адаптацию  молодых  сотрудников  к  новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.

    Критерии  отбора  молодых  специалистов:

• профессиональная  компетентность;
• понимание  экономических  аспектов  бизнеса;
• коммуникабельность;
• инициативность,  новаторство;

-ориентированность   на  карьеру  и  развитие;

• способность  к  обучению;
• мобильность;
• владение  компьютерными  программами.

    Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами:

• специальные  программы  обучения  и  развития;
• закрепление  Наставника;
• слет  молодых  специалистов;
• деловые  игры;
• организация  досуга.

      Для  работников  среднего  и  низшего  звена  организован   институт  «мобильного  персонала» - ротации  наиболее  перспективных  сотрудников. Включение  в  состав  мобильного  персонала – прекрасная  возможность  для  сотрудника  заявить  о  себе,  попробовать  свои  силы  в  новом  качестве  и  новых  условиях,  ускорить  свое  профессиональное  и  карьерное  развитие.

    ОАО «Дека»  содействует  профессиональному  росту  и  служебному  продвижению  сотрудников,  состоящих  в  резерве  мобильного  персонала  путем  предоставления  им  приоритетного  права  на  занятие  вышестоящих  вакантных  должностей,  прохождение  стажировок  на  передовых предприятиях,  включение  в  различные  программы  обучения  и  развития.

    В  области  кадровой политики ОАО «Дека»  решает  следующие  задачи:

• создание  рабочей  обстановки,  основанной  на  открытости  и  взаимном  уважении  и  способствующей  раскрытию  способностей  каждого  сотрудника;
• развитие  системы  мотивации  персонала,  позволяющей  каждому  сотруднику  рассчитывать  на  карьерный  рост  и  вознаграждение,  соответствующие  его  профессиональному  уровню  и  личному  вкладу  в  дело компании;
• социальная  защита  сотрудников;
• предоставление  сотрудникам  возможности  обучения  и  повышения  квалификации.

    Надо  отметить,  что  успехи  ОАО  «Дека»  в  области  кадровой  политики  получают  общественное  признание.  Организация получает различные премии в области управления персоналом.

      В  целом  можно  уверенно  сказать,  что  кадровая  политика  компании  занимает  важное  место   в  политике  организации.  Она   продуманна  и  стратегически   ориентирована.  У  сотрудников   есть  уверенность  в  завтрашнем  дне,  что  уже  стимулирует   их  работать  более  плодотворно.

    Работникам  предприятия предоставляется социальный пакет, включающий в себя широкий  спектр различных компенсаций и  льгот. Так сотрудникам компании выплачиваются доплаты на питание, за выслугу лет, премии к юбилеям, предоставляются значительные скидки на питание в заводской столовой и т. д.

    Ежегодно  проводится корпоративный праздник День завода, на котором чествуются лучшие работники – вручаются  грамоты и ценные подарки, а для  всех работников организуется выступление  звезд эстрады.

    Для работников завода компания организует доступные занятия спортом.

    В рамках программы по профилактике профзаболеваний, работники, работающие во вредных условиях. Обеспечиваются путевками в санаторий.

    ОАО «Дека» может заключать договоры добровольного медицинского страхования  со страховыми компаниями.

    На  получения ДМС могут претендовать работники ОАО «Дека», имеющие  стаж работы на предприятии более 1 года на 1 января год, в котором заключается  договор со страховой компанией.

    Рассмотрим  персонал  ОАО «Дека» с точки  зрения численности, состава и профессионально-квалификационной структуры. Общая численность персонала  ОАО «Дека» на сегодняшний день составляет 411 человек.

    Исходя  из численности персонала, можно  сказать, что ОАО «Дека» относится  к крупной организации.

Таблица 2 – Персонал ОАО «Дека»

Рисунок 1 – Численность мужчин и женщин ОАО «Дека» за 2009-2011 гг.

Представим  половозрастную структуру персонала (таблица 3) 

Таблица 3 – Возрастная структура персонала  ОАО «Дека»

    Рисунок 2 – Возрастная структура персонала  ОАО «Дека»

    Из  представленных таблиц видно, что работники  мужского пола преобладают в общей  численности персонала, что является характерной чертой для данной организации. Средний возраст сотрудников  составляет 35 лет. Нужно заметить, что  предпочтение так же отдается молодым  специалистам.

      Предприятие нацелено на то, чтобы «воспитать»  вновь пришедших работников в  соответствии со своей корпоративной  культурой, привить выработанные на данном предприятии методы и способы  выполнения работы, сформировать лояльность и преданность организации. Поэтому  при наборе персонала опят работы претендента играет не столь важную роль, главное это уровень компетенции, образование и личные качества потенциального сотрудника.

    Профессионально-квалификационная структура кадров ОАО «Дека» выглядит следующим образом (таблица 4).

Таблица 4 - Профессионально-квалификационная структура кадров

    Исходя  из приведенных данных видно, что  уровень образования различен.

    По  стажу работы персонал ОАО «Дека» можно разделить на 3 части: сотрудники, имеющие стаж работы от 3 до 5 лет, от 5 до 10 лет,  от 10 до 15, свыше 15. Таким образом, средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации составляет 15 лет.

      Предприятие ОАО «Дека» имеет персонал следующих категорий:

      - промышленно-производственный персонал (рабочие основного и вспомогательного  производства);

      - служащие (руководители организации,  структурных подразделений, специалисты);

      - непромышленный персонал (работники столовой и т. д.).

      Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей  физического труда. Результатом  их труда является продукция в  вещественной форме.

      Служащие  или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей  долей умственного труда. Результатом  их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем  наиболее эффективного варианта –  реализация и контроль за исполнением.

      Управленческий  персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста состоит в юридическом  праве принятия решений и наличии  в подчинении других работников. В  зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные  функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего (менеджеры подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

      При появлении потребности в сотрудниках какой либо категории, возникшей в связи с увольнением, перемещением или по каким либо другим причинам, укомплектование штата сотрудников происходит незамедлительно. 

    2.4 Характеристика системы управления персоналом в организации и основных элементов кадровой работы

      В основе системы управления персоналом ОАО «Дека» лежит взаимосвязанная целенаправленная работа по управлению человеческими ресурсами отдела персонала и администрации, руководителей среднего и высшего звена.

      Отдел персонала ОАО «Дека» занимает важное место в структуре организации и играет большую роль в осуществлении предприятием своей деятельности. Отдел персонала взаимодействует со всеми подразделениями компании. Структура отдела персонала определяется исходя из задач, поставленных перед отделом, и возложенных обязанностей. Отдел персонала - самостоятельное подразделение, которое подчиняется директору по персоналу.

      К главным задачам отдела персонала  относятся:

• обеспечение организации квалифицированными кадрами;
• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
• совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
• предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
• совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
• участие в разработке организационной стратегии .

      Основные  функции отдела персонала:

• осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов
• формирование стабильно работающего трудового коллектива
• создание кадрового резерва
• организация системы учета кадров

    Отдел персонала ОАО «Дека» состоит  из 5 человек: директор по персоналу, ведущий  менеджер по персоналу, менеджер по учету  персонала, менеджер по обучению и развитию персонала, менеджер по найму и подбору персонала, все они женщины.

Организационная структура отдела персонала представлена на рисунке 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 3 - Организационная  структура отдела персонала ОАО  «Дека» 

    Все работники отдела персонала имеет  высшее образование, однако не все работники имеют образование, связанное со спецификой их работы.

Таблица 5 – Возрастная структура отдела персонала ОАО  «Дека» 

    Из  данной таблицы видно, что средний  возраст сотрудников отдела персонала  ОАО «Дека» - 35 лет. 
 

Таблица 6 – Опыт кадровой работы сотрудников отдела персонала ОАО «Дека» 

Таблица 7  - Взаимодействие отдела персонала с другими подразделениями  организации: 

     Как и любая организация ОАО «Дека»  сталкивается с такой проблемой  как потребность в кадрах. Под  потребностью в кадрах понимается количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного  выполнения задач организации, в  количественном,  качественном,  временном и пространственном отношении.

     При наборе кадров учитывается положительный  и отрицательный опыт, который  организация приобрела при решении  такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.

    Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного  кандидата целиком ложится на плечи руководителя подразделения  и директора по персоналу. Самим  же процессом занимается менеджер по найму и отбору персонала.

     Процедура отбора кадров в ОАО «Дека» состоит  из нескольких этапов:

           1. Составление и  подача объявления – объявление  о наличии вакантной должности  составляется менеджером по найму  и затем подается в печатные  издания, на радио и телевидение.  Текст объявления включает следующие  блоки:

1. должность;
2. обязанности;
3. требования:
• обязательные;
• желательные;
4. условия труда.

           2.Собеседование по  телефону – на данном этапе  происходит первичный отсев кандидатов, после которого остается примерно 30-40% от числа откликнувшихся.  Если на половину из составленных в интервью вопросов кандидат ответил положительно, то его приглашают придти заполнить анкету-резюме.

           3. Заполнение анкеты-резюме  – на данном этапе происходит  максимальный отсев лиц, чьи  личные качества и наклонности  не подходят для вакантной  должности.

           4. Собеседование  с менеджером по найму, которые  передает свое решение руководителю  подразделения и директору по  персоналу;

           5. Заключительный этап, на котором руководитель совместно с директором по персоналу принимает решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату.

     Принятый  на работу сотрудник ознакомляется  с предоставленной ему должностной  инструкцией, а менеджер по найму  знакомит работника с персоналом предприятия, с которым ему предстоит  работать.

     Менеджер  по развитию осуществляет контроль над  организацией и проведением внутрифирменной  подготовкой кадров, а также адаптацией нового персонала.

     При отборе кадров ОАО «Дека» руководствуется  рядом принципов, первый из которых  состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск не идеальных, которых  в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности  кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

     Другим  принципом является обеспечение  соответствия требованиям, предъявляемых  содержанием работы, индивидуальным качествам претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев  пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

     При наборе извне в первую очередь  рассматривается бланк заявления  кандидата, резюме, в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления  в Общество, если нет трудового  стажа (т.е. это может быть и выпускник  ВУЗа), то где учится или учился и  с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.

     Основная  цель отборочного собеседования  в ОАО «Дека» состоит в том, чтобы определить, заинтересован  ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для  ее выполнения. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие  функции:

• информирование кандидатов о деятельности Общества и объяснение им преимуществ работы в ней;
• реалистичное описание работы;
• выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;
• прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);
• предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

     Менеджер  по найму отводит определенное количество времени для беседы с каждым кандидатом и не старается встретиться со слишком большим количеством  кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования – достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем с шестью кандидатами  может означать, что он не сумеет их всех справедливо оценить.

     В основном в ОАО «Дека» отбирают по следующим критериям:

• отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе;
• практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому предпочтение отдается найму работников с опытом.

     По  окончании собеседования линейный руководитель и директор по персоналу  проводят оценку полученных результатов  и принимают решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается  трудовое соглашение на испытательный  срок 3 месяца, и если кандидат пройдет  успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, при  этом подписывается Трудовой договор.

      После оформления нового сотрудника на работу, следующим важным этапом в системе  управления персоналом является адаптация  работника. Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и  организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

      План  адаптации каждого сотрудника состоит  из:

      - знакомства с коллективом;

      - ознакомления с предприятием  в целом;

      - введения в должность (согласно  аттестационным вопросам).

      На  ОАО «Дека» основная ответственность  за адаптацию сотрудников ложится  на отдел персонала.  При разработке критериев адаптации компания опиралась  на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях.

      Еще один аспект в системе управления персоналом - организация обучения и развития персонала.

      Обучение  персонала предполагает развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников  исходя из задач, поставленных перед  ними, которые в свою очередь привязаны  к стратегическим целям компании и к модели компетенций.

      Обучение  может быть разным по форме, содержанию и способу организации, что зависит  от конкретных целей и финансовых ресурсов.

      В компании ОАО «Дека» в процедуру организации внешнего обучения входят следующие мероприятия:

      1) анализ потребностей в обучении  персонала. Руководители отделов  и подразделений совместно с менеджером по обучению и развитию персонала определяют потребность: в обязательном обучении персонала; в обучении, вытекающим из оценки эффективности деятельности;

      2) планирование бюджета по обучению  и развитию персонала на календарный  год. Руководители отделов и подразделений совместно с менеджером по обучению и развитию персонала планируют расходы по обучению сотрудников на данный календарный год по соответствующим центрам затрат;

      3) создание плана обучения и  развития персонала. Руководители  отделов и подразделений совместно с менеджером по обучению и развитию определяют план обучения сотрудников, в пределах утверждённого бюджета;

      4) процесс обучения. Сотрудник оформляет  заявку на организацию обучения, визирует ее у непосредственного  руководителя и передает ее  менеджеру по работе с персоналом. Затем менеджер по работе с персоналом принимает решение о необходимости и форме данного обучения; подбирает предложения консалтинговых компаний; ведет переговоры с консалтинговыми компаниями (по вопросам программы, стоимости, дополнительных услуг); доводит информацию до участников обучения и оформляет документально обучение сотрудника;

      5) оценка эффективности обучения. Оценка базируется на информации  по обратной связи, касающейся  знаний и навыков, приобретаемых  в результате обучения, практической  ценности обучения, методик обучения, полученных от сотрудника, прошедшего  обучение и непосредственного  руководителя.

      Критерии  результативности обучения:

      1 - удовлетворенность сотрудника, прошедшего  обучение, в приобретении необходимых  знаний, навыков и качеств (сотрудник  заполняет анкету оценки обучения  после обучения и сдает ее  в отдел персонала; отдел персонала  проводит анализ и расчет результативности  обучения);

      2 - эффективность предложений, внесенных  сотрудником, прошедшим обучение. Сотрудник, прошедший обучение, вносит  на рассмотрение руководителю  предложения по улучшению своей  деятельности или деятельности  подразделения с учетом полученных  знаний. Предложение, поданное сотрудником,  рассматривается руководством на  предмет его эффективности. В  случае если сотрудник после  обучения не вносит предложений  по усовершенствованию, служба персонала  совместно с руководителем разрабатывает  специальное задание в соответствии  с целями пройденного обучения. Устанавливается срок выполнения  и проводится оценка выполненного  задания;

      3 - удовлетворенность руководства  сотрудника, прошедшего обучение (непосредственный  руководитель заполняет анкету  оценки обучения через 4 недели  после обучения сотрудника; на  основе анкеты проводится анализ  и расчет результативности обучения).

      Отдел персонала проводит анализ всех данных и делает выводы об эффективности  проведенного обучения. Общая результативность обучения сотрудников предприятия  за год определяется по следующей  формуле: 

      Р = К1 / К2*100%,    (1) 

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как резуль-

тативное (равное или выше установленного норматива);

      К2 - общее количество работников, прошедших обучение за период.

      Высвобождение персонала ОАО «Дека» осуществляется в соответствии с ТК РФ, и иными законодательными и правовыми актами.

      Таким образом, все элементы кадровой работы на предприятии направлены на достижение поставленных стратегических целей.

      Необходимые условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом создает нормативно-методическое обеспечение.

      Задачей правового обеспечения управления персоналом является регулирование  трудовых отношений между работодателями и работниками и защита законных интересов работников (оплата труда, эффективность труда, производительность труда), вытекающих из трудовых отношений.

      Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это комплекс документов, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического характера, устанавливающий  нормы, правила, требования, используемые для решения конкретных задач  по вопросам управления персоналом в  организации.

      К числу такого рода документов в организации ОАО «Дека» относятся:

      1) устав предприятия;

      2) структура предприятия и штатное  расписание (форма Т-3);

      3) коллективный договор ОАО «Дека»;

      4) правила внутреннего трудового  распорядка ОАО «Дека»

      5) должностные инструкции и трудовые  договора;

      6) трудовые книжки;

      7) личные карточки сотрудников;

      8) положение об оплате труда;

      9) положение о премировании;

      10) табель учета рабочего времени;

      11) положение о защите персональных  данных работников;

      12) график предоставления отпусков (форма Т-7);

      13) перечень должностей и профессий  работников с ненормированным  рабочим днем;

      14) перечень должностей и профессий  работников, обеспечивающих непрерывный  производственный процесс ОАО «Дека»;

      15) положение об аттестации персонала;

      16) положение об обучении персонала;

      17) приказ об обеспечении охраны  коммерческой тайны и конфиденциальной информации ОАО «Дека»»;

      18) график сменности по цехам;

      19) положение о служебных командировках  персонала;

      20) положение об информационной безопасности для пользователей информационных ресурсов компании.

      В организации ОАО «Дека» все документы оформляются в соответствии с требованиями законов, нормативно-правовых актов и методических документов, регламентирующих технологию создания, обработки, хранения и использования документов в текущей деятельности организации. 

3 Формирование  эффективной системы управления  лояльностью персонала ОАО «Дека» 

3.1 Проведение  социометрического исследования, изучение  уровня лояльности и мотивационных  характеристик персонала организации 

     Задачами  социометрического исследования на предприятии ОАО «Дека» - исследование профессиональных и личных предпочтений;

     - определение статусов членов  коллектива;

     - выявление неформальных лидеров  групп.

     В исследовании использовалась социометрическая техника Дж. Морено, которая позволяет:

     - измерять степень сплоченности-разобщенности в группе;

     - выявлять «социометрические позиции» (авторитет) членов группы;

     - обнаруживать внутригрупповые подсистемы, во главе которых могут быть  свои неформальные лидеры.

     При проведении исследования использовались следующие вопросы:

     Для выявления профессиональных предпочтений:

1. Кого из своих коллег Вы бы поставили своим заместителем, если бы Вы занимали должность начальника отдела?
2. Кого из своих коллег Вы бы точно не поставили своим заместителем, если бы Вы занимали должность начальника отдела?

Для выявления личных предпочтений:

1. С кем из Вашего коллектива Вы пошли бы в многодневный туристический поход?
2. С кем из Вашего коллектива Вы бы не пошли в многодневный туристический поход ни при каких условиях?

     Исследование  проводилось среди работников цеха розлива. Всего во время исследования были прошены 30 работников из четырех смен.

     По  просьбе ОАО «Дека», из соображения  профессиональной этики, фамилии работников были заменены: А1-А10 – работники  первой смены, B1-B9 – работники второй смены, C1-C9 – работники третьей  смены, D1-D9- работники четвертой смены.

     Результаты  исследования заносились в социоматрицы, отдельно для формальных и неформальных позиций. В социоматрицах положительный выбор обозначался - «+1», отрицательный выбор - «-1». Рейтинг подсчитывался как простая арифметическая сумма.

     Ниже  на графике представлены суммарные  рейтинги работников по профессиональным и личным предпочтениям. 

     Рисунок 4 – Суммарные рейтинги работников цеха розлива по профессиональным предпочтениям

      Рисунок 5 - Суммарные рейтинги работников цеха розлива по личным предпочтениям  предпочтениям

     Таким образом, в профессиональной сфере  наибольшим авторитетом пользуются работники А1, В1, С1, С8 и D1, а в личной работники A1, B1, C1, C2, D6. Необходимо отметить, что в данном цехе существует большая часть людей, чей авторитет является отрицательным. Учитывая профессиональные предпочтения, к ним относятся работники A2, A4, A6, B2, B3, B5, B6, C3, C4, C6, C9, D3, D4, D6 в личной сфере такими людьми стали , B3, B5, C3, C4, C6, C9, D3, D4, D5. Это свидетельствует о напряженной обстановке в коллективе.

      Далее полученные результаты представлены на социограммах по профессиональным и личным предпочтениям, при построении которых учитывались только те сотрудники, которые принимали участие в исследовании. Рассмотрим социограммы по профессиональным и личным предпочтениям по 4 сменам, представленные на рисунках 5 и 6. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 5 – Социограмма цеха розлива (профессиональные предпочтения)

Так, в  профессиональной сфере (Рисунок 5) лидером является работник С, набравший среди коллег наибольшее количество положительных выборов и ни одного отрицательного. Вторую позицию занимает работник первой смены А1, который также не получил ни одного отрицательного выбора, также высокий рейтинг получили работники В1 и D1. В данном случае необходимо отметить то, что все лидирующие позиции в профессиональной сфере заняли начальники всех 4 смен. Это говорит об уважении и признании работниками смены своего руководства.

       «Формальными аутсайдерами» стали:  работник I смены А4 , который имеет 5 отрицательных выборов и ни одного положительного, работники третей смены С4 и С6, набравшие наибольшее количество отрицательных выборов в своей смене, что свидетельствует о явном неприятии этих работников, а также В5.

     Следует отметить взаимные положительные выборы работников С1,С8,С3 в третей смене и взаимные положительные выборы В1, В6, В4 во второй смене. В данном случае речь идет о наличии определенной группировки. Так же необходимо обратить внимание на большое количество взаимных отрицательных выборов в первой смене.

     Полученную  информацию можно использовать при  распределении производственных заданий. При совместной работе сотрудников, импонирующих друг другу, во многих случаях, эффективность данной работы повышается.

     Стоит отметить, что в 1, 2 и 3 сменах формальный и неформальный лидеры совпали. Однако в 4 смене неформальным лидером является работник  D6, который получил отрицательную  оценку по профессиональным предпочтениям  от формального лидера D1.  Но по личным предпочтениям между D1 и D6  наблюдается  взаимный положительный выбор.  

Рисунок 5 – Социограмма цеха розлива (профессиональные предпочтения)

     Необходимо  отметить наличие неформальной группировки  в первой смене между работниками  А1, А6 и А7, влияние которой на внутрисменную обстановку может быть неоднозначным, поэтому сотрудникам отдела персонала необходимо обратить на это внимание.

     Также были выявлены работники с самыми низкими неформальными статусами. Они набрали наибольшее количество отрицательных выборов. К ним  относятся работники А4, С6 и С9. Личное отношение коллег к данным работникам является довольно негативным, для предотвращения конфликтов внутри смен и подразделения в целом необходимо предпринять меры по сплочению коллектива.

      На  основе данных, полученных в результате проведения социометрического исследования, были рассчитаны индекс групповой сплоченности и индекс референтности группы. 

Таблица – Индексы сплоченности и референтности

      Индекс  групповой сплоченности прямо пропорционален числу взаимных положительных выборов  и характеризует психологическую  взаимность членов группы. Индекс референтности считается как отношение общего числа положительных выборов к числу положительных взаимных выборов и показывает значимость группы для ее членов.

      Следующим этапом исследования лояльности персонала  ОАО «Дека» было использование методики количественного определения степени лояльности, разработчиками которой являются Андреев А.С. и Сокол О.В.

     Испытуемому был предложен список из пятнадцати свойств компании. Список содержал следующие характеристики:

     1 - оптимальная рабочая нагрузка;

     2 - удобное рабочее место;

     3 - оплачиваемый отпуск в удобное  время;

     4 - возможности для карьерного  роста;

     5 - регулярное обучение сотрудников;

     6 - справедливая зарплата;

     7 - сплоченный коллектив;

     8 - руководство является примером  в плане ценностей компании;

     9 - общие праздники и мероприятия;

     10 - поощряется проявление инициативы  и творческого подхода к осуществлению  деятельности;

     11 - учитывается мнение и отношение  сотрудников при принятии решений;

     12 - высокие компенсации и хороший  социальный пакет;

     13 - достойные условия труда;

     14 - признание руководством успехов,  достигаемых сотрудниками в своей  деятельности;

     15 - известность компании на рынке.

     Необходимо  было проранжировать эти характеристики по степени важности для идеальной компании, присвоив первый ранг самой главной и пятнадцатый - наименее важной черте. Следующий шаг – расставить эти же характеристики по местам по степени их выраженности в реальной компании. Лояльность подсчитывалась как коэффициент ранговой корреляции Спирмена по формуле:

                                  ,                                              (2) 

     где di - разность номеров рангов;

     n – число рассматриваемых свойств  (в данном случае - 15).

     Полученный  результат находится в интервале  от -1 до 1. Коэффициент корреляции, стремящийся  к -1, говорит о нелояльности работника. Сотрудников, показавших коэффициент  корреляции от 0 до 0,9, можно считать  лояльными к компании. Более лояльны  те, чей коэффициент корреляции выше. Однако, слишком высокая лояльность (близкая к 1), может говорить о  нереалистичном восприятии сотрудником  своей компании. В этом случае не исключен быстрый переход от абсолютной лояльности к полному неприятию.

     Данная  методика позволяет не только спрогнозировать  степень сопротивления предполагаемым преобразованиям. Но и в процессе проведения изменений, при отслеживании повышения или снижения лояльности, дает возможность принимать превентивные меры для более успешного внедрения этих инноваций.

     Осуществив  необходимые расчеты, были получены следующие результаты (рисунок 7):

Таблица 6 – Значения уровней лояльности

Таблица 7 – Распределение уровня лояльности персонала (в количественном  и в процентном соотношении)

     Так, удалось выяснить, что в ОАО «Дека» для водителей погрузчиков склада готовой продукции факторами, формирующими благожелательное отношение к компании, являются:

     - признание руководством успехов,  достигаемых сотрудниками в своей  деятельности;

     - учет мнения и отношения сотрудников  при принятии решений;

     - поощрение инициативы и творческого  подхода к осуществлению деятельности;

     - сплоченный коллектив;

     - оплачиваемый отпуск в удобное  время;

     - оптимальная рабочая нагрузка;

     - руководство является примером  в плане ценностей компании.

     Также были выявлены факторы, ослабляющие  лояльность сотрудников. По мнению работников подразделения в компании существует недостаточно возможностей для карьерного роста, а также их не вполне устраивает заработная плата и социальный пакет.

     Работники подразделения отметили, что почти  полностью отсутствует практика проведения совместных праздников и  иных мероприятий. Но этот фактор не является демотивирующим, поскольку большинство респондентов посчитали данную характеристику неважной.

     Далее на рисунке 12 наглядно отображены характеристики ООО «Флайдерер» и степень их отклонения от параметров идеальной компании, по мнению работников подразделения.

     Рисунок 12 – Соответствие ООО «Флайдерер» идеальной компании по

   мнению работников подразделения 

     Пояснение к рисунку:

     1 - справедливая зарплата;

     2 - возможности для карьерного  роста; 

     3 - сплоченный коллектив; 

     4 - высокие компенсации и хороший  социальный пакет; 

     5 - удобное рабочее место; 

     6 - регулярное обучение сотрудников;

     7 - оплачиваемый отпуск в удобное  время;

     8 - достойные условия труда; 

     9 - признание руководством успехов,  достигаемых сотрудниками в своей  деятельности;

     10 - оптимальная рабочая нагрузка;

     11 - учитывается мнение и отношение  сотрудников при принятии решений;

     12 - руководство является примером  в плане ценностей компании;

     13 - поощряется проявление инициативы  и творческого подхода к осуществлению  деятельности;

     14 - общие праздники и мероприятия; 

     15 - известность компании на рынке.