Лидерство в организации

Непостоянные подкрепления технически могут различаться в зависимости от интервала и соотношения параметров (ratio). Режим подкрепления по коэффициенту (ratio) зависит от числа реакций/откликов, которые совершает работник. Индивидуум подкрепляется после того, как сделает определенное число определенных типов поведения. Режимы по интервалу зависят от того, сколько времени прошло после последнего подкрепления. С интервальным режимом работник будет подкреплен за подходящее поведение только после определенного времени. Подкрепление также может быть фиксированным или переменчивым. Таким образом, мы получаем четыре типа непостоянных техник администрирования вознаграждений.

Режим фиксированного интервала — вознаграждения размещаются в одинаковые временные интервалы. Решающей переменной является время, и оно константно. Такое подкрепление очень распространено, это еженедельная, ежемесячная оплата труда, используемая во многих странах.

Режим переменного  интервала — вознаграждения распределяются во времени так, что подкрепление непредсказуемо. В качестве примера можно описать визиты инспекции.

Режим фиксированного коэффициента — вознаграждения даются после фиксированного или постоянного числа реакций. Например, пришивание дюжины зипперов оплачивается в 5 долл. Таким образом, подкрепление (в данном случае деньги) зафиксировано числом зипперов, пришитых к одежде. С каждой дюжиной работник зарабатывает новые 5 долл. Или, к примеру, сотруднику, который продает определенное число достаточно дорогих товаров, выдается премия.

Режим переменного  коэффициента — вознаграждение меняется в зависимости от поведения индивидуума. Например, комиссионное вознаграждение продавцов. Они получают подкрепление только за удачные звонки, обеспечивающие продажу, а не за любые, т. е. не за фиксированное число звонков клиентам. Так, они могут сделать два, а могут и двадцать звонков потребителям. Вознаграждение, таким образом, является переменной величиной, зависящей от числа удачных звонков.

Режим подкрепления и поведение: исследования показывают, что постоянный режим подкрепления может привести к раннему пресыщению. И под влиянием такого режима поведение ослабевает быстро, если подкрепления убираются. Тем не менее, постоянное подкрепление подходит только для возникающих, нестабильных или редких реакций.

В противоположность этому непостоянные подкрепления препятствуют раннему пресыщению, потому что они не следуют после каждого отклика, реакции. Они являются подходящими для стабильных и частых реакций.

В целом переменные режимы приводят к более хорошему исполнению, чем фиксированные режимы. Например, как уже указывалось, многие получают подкрепление через фиксированный временной интервал. Поэтому подкрепление не связывается с работой, вознаграждение не связано с определенным поведением работника. В противоположность этому режимы переменного интервала вызывают более высокие показатели реакций и более стабильное и стойкое последовательное поведение из-за высокой корреляции между исполнением и вознаграждением, а также потому, что есть неопределенность: работники стараются быть более бдительными, так как есть фактор неожиданности.²⁵

2.8. Применение для исполнения и удовлетворения

Положительное подкрепление — мощный инструмент для изменения, модификации поведения. Идентифицируя и вознаграждая за поведение, связанное с исполнением работы, руководство увеличивает вероятность того, что оно будет повторяться.

Знание о научении также предполагает, что подкрепление является более эффективным инструментом, чем наказание. Наказуемое поведение скорее будет только временно подавлено, чем изменено постоянно. Люди, получившие наказание, возмущаются, обижаются на того, кто их наказал. Хотя наказание исключает нежелательное поведение быстрее, чем делает негативное подкрепление, его эффект только временный, и оно может позже вызвать неприятные посторонние эффекты, такие, как снижение морального состояния, повышение абсентеизма, или текучести. Менеджерам поэтому рекомендуется использовать подкрепление, а не наказание.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог изучению социально-психологических основ лидерства в управлении организацией можно сделать следующие выводы:

– в настоящее время, в условиях динамично меняющейся конкурентной среды бизнеса, большая важность придаётся лидерским качествам руководителей всех уровней – от рядовых менеджеров до высшего руководства. Эти качества должны быть построены на гуманистически-демократических ценностях, которые направлены на улучшение организационной эффективности и благополучия сотрудников;

– применение концепции научения лидерству позволяет обеспечить более равномерное и успешное развитие компании. Всесторонне развитой лидер способен сделать многое: это и последовательное достижение целей, и упрощение процедур контроля достижения целей, и использования ресурсов и своевременного внесения, необходимых корректив. В свою очередь, это даёт прозрачность всех производственных и управленческих процессов и снижает вероятность дорогостоящих ошибок.

Обзор основных методик научения лидерству показал, что их спектр достаточно широк, но некоторые области до сих пор не заняты. Сегодня не всегда методики обучения лидерству универсальны. Распространено применение отдельных методик в «закрытых», учитывающих особенности только данной организации, условиях, приемлемых только в данный момент времени. В результате, применение методик не даёт получения заявленных результатов, решения проблем предприятий, или даёт частичный эффект, оказывается эффективным в отдельных случаях.

В связи с этим решение данной проблемы видится в использовании  системного подхода к применению методик:

– научение лидерству должно базироваться на человеческих и организационных ценностях роста, сотрудничества, процессов соучастия, исследовательского духа и т. д.;

– важнейшим средством конкурентоспособности является высокая отдача от человеческих ресурсов организации. Повышение отдачи от 
человеческих ресурсов может быть достигнуто лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надёжно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогично технологиям, используемым в производстве (здесь подразумевается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом);

– важнейшей особенностью методик обучения лидерству является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих рабочее поведение человека, таких, как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры;

– изучение индивидуального и организационного поведения показывает, что как организации, так и её члены сопротивляются изменениям. В этом есть как положительная сторона (обеспечивает уровень стабильности и предсказуемости поведения людей), так и отрицательная сторона (создаются препятствия в адаптации к прогрессу).

Таким образом, по своей сути методики обучения лидерству – это процесс обучения людей тому, как решать проблемы, используя преимущества и возможности, это процесс изучения, как всё делать лучше. Обучение лидерству фокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью обучения лидерству является то, что, занимаясь развитием, совершенствованием личности человека, оно также занимается развитием организации как единого сообщества людей.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Инновационный креативный менеджмент. - М., 2009

2. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2007.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 288 с.

4. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2011.

5. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М., 2001.

6. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Ось-89, 2002. — 320 с.: ил.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 2010.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 2006.

9. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – Спб., 2008.

10. Уитмор Дж. Коучинг - новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие. – М., 2008.

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2006.

12. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. - М., 2002.

13. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М., 2010.

 

 

 

¹ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2006.

² Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2006.

³ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2006.

⁴ Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – Спб., 2008.

⁵ Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – Спб., 2008.

⁶ Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Инновационный креативный       менеджмент. - М., 2009

⁷ Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Инновационный креативный       менеджмент. - М., 2009

⁸ Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2007.

⁹ Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2007.

¹⁰ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 288 с.

¹¹ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 288 с.

¹² Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 2010.

¹³ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 2010.

¹⁴ Карлоф Б. Деловая стратегия. – М., 2001.

¹⁵ Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 2006.

¹⁶ Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 2006.

¹⁷ Уитмор Дж. Коучинг - новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие. – М., 2008.

¹⁸ Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. - М., 2002

¹⁹ Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. - М., 2002

²⁰ Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М., 2010.

²¹ Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2011.

²² Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Ось-89, 2002. — 320 с.:

²³ Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Ось-89, 2002. — 320 с.: ил.

²⁴ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2006.

²⁵ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2006.