Лидерство и власть в организации

Поскольку все—личности, и их потребности имеют неповторимый характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таким другому либо тому же первому, но в другой ситуации. Чтоб влиять на поведение, вознаграждение обязано восприниматься как довольно ценное. Другими словами, исполнителю обязано предоставляться такое вознаграждение, чтоб оно было правильно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является основным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П .Коттер отмечает, что можно также усилить власть методом сотворения у остальных чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди владеют большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них не достаточно времени либо усилий, но которые остальные лица ценят совсем высоко».

В неком смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна постоянно при условии, что управляющий сумеет верно найти то, что в очах исполнителя является вознаграждением, и практически предложить ему это вознаграждение. Но на практике у управляющего масса ограничений в способности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Возможности управляющего давать материальные стимулы также регламентируется политикой компании и всякими методиками. В неких вариантах ограничения могут быть поставлены извне, как, к примеру, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те либо другие виды работ.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, возрастает еще и тем, что частенько бывает не просто найти, что же сочтут вознаграждением. Средства и более престижная должность не постоянно способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший управляющий обязан научиться употреблять и остальные методы влияния [8, c. 316].

Законная власть. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инвентарем влияния. Управляющий пользуется традицией, чтоб удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Но, этот способ станет действующим лишь при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что управляющий способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции может быть только тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является хотимым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции упадет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. К примеру, не достаточно у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером милиции. Хотя сейчас многое юные рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, остальные все еще выполняют то, что — верно либо не верно — велит им их начальство лишь потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Может быть, и вам приходилось делать нечто не совсем для вас приятное лишь потому, что так повелели ваши родители, обычный авторитет которых вы впитали с молоком матери. Традиция в особенности принципиальна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет возможности управляющего отдавать приказы. Но было бы очень неловко и заняло бы много времени, не говоря уж о издержках, если бы управление обязано было бы давать вознаграждения всякий раз, когда ему нужно вынудить рабочих выполнить приказ.

Таковым образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть управления. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния управляющего потому, что в противоположность страху, она дает положительное вознаграждение — ублажение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он либо она получает взамен чувство принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и сделать фактическую защищенность, что также удовлетворяет подобающую потребность [11, c. 244].

Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, молвят: «Мы постоянно делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять еще огромную делему, чем это традиционно кажется. Чтоб соответствовать окружению, организация обязана внести конфигурации в свою политику, стратегию, методику организации и т.Д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед неувязкой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы её эффективность, кажется, снизилась. Сейчас даже «синие воротнички» протестуют против выполнения заданий, которые они считают абсурдными. Один лишь приказ владельца больше не служит веским аргументом. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на остальные механизмы влияния [4, c. 185].

Говоря о власти управляющего и эффективности организации, И.К. Шетги отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это непременно породит трудности, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, роль в неких её мероприятиях. Не считая того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, владеющие информацией о проблеме либо методе усовершенствования дела, не непременно являются частью системы формальных возможностей в структуре. В итоге это может привести к понижению производительности труда и возрастающей неудовлетворенности трудящихся.

В собственной известной книге «В поисках эффективного управления» Томас Питере и Роберт Уотерман говорят о более эффективных американских корпорациях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении заморочек либо улучшении производственного процесса.

Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в скоро меняющейся среде — рыночной и технологической, — они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и обычных возможностей.

Власть примера. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных свойств либо способностей фаворита. Власть примера, либо харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с фаворитом либо влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и фаворит никогда не встречались, в представлении исполнителя его дела с фаворитом строятся практически на равных. Исполнитель может вообразить, что у него либо у нее много общего с фаворитом. На уровне подсознания исполнитель также ожидает, что подчинение, может быть, сделает его похожим на фаворита либо, no-крайней мере, вызовет к нему уважение.

Вот некие свойства харизматических личностей:

1) Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2) Внушительная наружность. Харизматический фаворит не непременно  красив, но привлекателен, владеет  хорошей осанкой и замечательно  держится. 3) Независимость характера. В собственном стремлении к  благополучию и уважению (в их  понимании) эти люди не полагаются  на остальных.

4) Отличные риторические  способности. У них есть умение  говорить и способность к межличностному  общению.

5) Восприятие восхищения  собственной личностью. Они ощущают  себя уютно, когда остальные выражают  им восхищение, нисколечко не  впадая в надменность либо себялюбие.

6) достойная и уверенная  манера держаться. Они смотрятся  собранными и обладающими ситуацией [1, c. 325].

Хороший пример харизматической личности — Мухаммед Али. Один лишь талант известного боксера логически не в силах объяснить поклонения ему миллионов людей. Конкретно благодаря харизматизму его личности, люди чувствуют еще более тесную связь с Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, к примеру, с Джо Фрейзером.

Люди почаще испытывают влияние тех, кто владеет восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности частенько участвуют в рекламах, чтоб повлиять на людей и побудить их приобрести продукт либо пользоваться услугой. Управляющий, слывущий харизматической личностью, также может иметь и употреблять власть примера. Руководители частенько служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам управляющего. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше управляющий является для кого-то идеалом, тем больше он либо она проявляют уважение к этому руководителю». [9, c. 449]

Власть эксперта. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий владеет особым экспертным знанием в отношении данного проекта либо заморочек. Исполнитель воспринимает на веру ценность знаний управляющего. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию управляющего, остальные полагаются на него. Руководители традиционно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти заслуги и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

Личность может употреблять экспертную власть в организации, когда он либо она имеют информацию либо идеи, которые, по представлению остальных, помогут организации либо подразделению достигнуть цели либо принять более приемлемое решение. Остальные частенько считают, что им необходимы экспертные знания для заслуги собственных личных целей. Исследования проявили, что если группе людей произнесут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, быстрее всего, будет следовать рекомендациям этого человека.

Это правильно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать собственного управляющего экспертом может иметь нехорошие последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер говорят, что управляющий «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им трудности и прийти оттуда с решением, которое он сам же сначало и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в неких технически сложных задачках подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачки компетенцией, чем их руководитель». Таковым образом, если вы как управляющий позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами собственной информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение [6, c. 113].

Растущая сложность технологии ускорила внедрение разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сейчас руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. К примеру, не достаточно кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтоб иметь информацию, нужную для планирования и контроля. Поэтому они обязаны воспринимать на веру мировоззрение эксперта, что их система данных вправду обеспечивает чёткой информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее управление крупной организации время от времени стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих вариантах они обязаны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть основная причина того, что штат профессионалов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему мастера могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не владеют формальными линейными возможностями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный управляющий позже, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные возможности, чтоб передать решения профессионалов остальным членам организации. Поступая, таковым образом, линейный управляющий желает удовлетворить его либо её собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мировоззрение профессионалов, линейный управляющий, таковым образом, вызволяет время, которое в неприятном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации профессионалов.