Лидерство и руководство в управлении организацией: природа и функции

угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику 

как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано.

При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников  во

внимание не принимаются.

За счет постоянного  контроля этот стиль управления обеспечивает вполне

приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль,

производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков  больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление

нововведений, застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в

коллективе;

4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы

отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-

стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль  лежит в основе абсолютного большинства  конфликтов

из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления

целесообразен и  оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые

военные действия и  т.п.).

Демократический стиль управления. Управленческие решения

принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив 

сотрудников («максимум  демократии»), выполнение принятых решений 

контролируется  и руководителем, и самими сотрудниками («максимум 

контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к

личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль  является наиболее действенным, так  как он

обеспечивает высокую  вероятность правильных взвешенных решений,

высокие производственные результаты труда, инициативу, активность

сотрудников, удовлетворенность  людей своей работой и членством  в

коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность

коллектива. Этот стиль  управления предполагает взаимодействие на основе

доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как 

один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по

разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В 

зависимости от выполнения задачи руководство группой может  передаваться

от одного участника  другому. При этом всячески стимулируется  инициатива

со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный

психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при  высоких

интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных 

способностях руководителя.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны,

«максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но

реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а  с другой —

«минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет 

контроля за их реализацией, все пущено на самотек). Этот стиль управления

характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех  или 

иных работ. Вследствие чего:

1) результаты работы обычно низкие;

2) люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический

климат в коллективе неблагоприятный;

3) нет никакого сотрудничества;

4) нет стимула добросовестно трудиться;

5) разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

6) подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

7) идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя,

например внешне используется форма демократического стиля

(демонстрация внешнего  расположения, вежливости к подчиненным, 

проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение 

руководителем давно  уже принято единолично (маскировка авторитарного 

руководителя под  «демократического»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным

подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями  и умело применять их в

зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач,

социально-психологических  особенностей сотрудников и своих  личных

качеств.

                 Глава 3. Функции руководства(лидерства)

 

В составе функции руководства (лидерства) рассматриваются 

 

универсальные управленческие действия, связанные с мотивацией персонала,

 

руководством деятельностью  людей, а также с управлением межличностны-

 

ми отношениями и коммуникациями. Менеджер, руководствуясь прошлым

 

опытом, внешней информацией, разрабатывает систему стратегических,

 

тактических и оперативных  целей функционирования и развития

 

организации, что осуществляется в процессе реализации функции 

 

планирования. Одновременно устанавливаются конкретные, адресные,

 

жестко увязанные по времени  стандарты, по которым оценивается 

 

нормальный ход процесса управления, то есть реализуется подфункция

 

«регламентирование» функции контроля.

 
Для выполнения разработанной системы  целей менеджер использует

 

структуру органов и должностей, распределяет между ними ресурсы,

 

функции и полномочия, стимулирует  работников, то есть реализует функции 

 

организации и мотивации. Необходимо отметить, что все

 

вышеперечисленные мероприятия  проводятся не одномоментно, а носят

 

непрерывный, постоянный характер и выполняются через ежедневное

 

руководство, найм и увольнение, инструктирование, оперативный контроль,

 

влияние авторитетом. Так  реализуются функции «руководство и лидерство».

 

Карьера лидера зависит не только от общих условий, но и от его личных

 

качеств.  Его успех  возможен при осуществлении ряда  функций.  Назовем

 

некоторые из них.

 

     Конструктивная функция - выражение интересов общества в конкретной

 

программе.  Она должна быть ориентирована на удовлетворение интересов 

 

всех или  деятельного  большинства  общества,  притязаний   возможно 

 

большего числа  людей  и  групп,  но  при условии,  что они не будут 

 

ущемлять интересы других слоев общества.  Эта идеальная установка  на 

 

практике  редко  может быть  осуществлена,  особенно полностью,  без

 

исключений.  Но сама по себе она - условие лидерства  и  его  успеха. 

 

Немало  реформ  и  революций окончилось  неудачей  из-за  отсутствия 

 

своевременных, ясных и продуманных, понятных обществу и доступных для 

 

выполнения политических программ. Когда в далеком 1517 г.  Мартин Лютер

 

прибил на портале  церкви  в Виттенберге   свои   знаменитые   95   тезисов  

 

о   злоупотреблениях католической иерархии и церковных властей,  он точно 

 

отразил  в  них настроение  отчаявшегося  от  нужды и преследований

 

народа.  Лютер оказался подлинным лидером.  Идея религиозной и

 

политической  реформы овладела  умами  и  всколыхнула  Германию, а за

 

ней и другие страны.  Лидер предлагает обществу свою программу и по 

 

существу  вырабатывает  ее совместно с обществом и лучшими выразите-

 

лями его интересов.  Когда в 1917 г.,  через 400  лет,  в  другую  эпоху 

 

великих  исторических  перемен,  в  России  у власти оказалось Временное

 

правительство,  его  глава  А.  Ф.  Керенский не сумел найти программы,

 

которая отвечала бы  чаяниям общества. И оно не пошло за Керенским, не

 

ставшим лидером.

 

     Организационная функция  включает  создание   кадров   и   системы

 

управления,    сплочение   сторонников,   планирование   политических

 

процессов и  действий,  практических  аспектов  политической  работы. 

 

Лидер формирует  аппарат,  распределяет  в нем обязанности,  создает 

 

условия  для воспитания,  выдвижения  и  назначения   руководителей, 

 

контролирует  и регулирует  отношения между ними,  ориентирует их на 

 

компромисс или на решительное изменение политики и замену руководства 

 

     Координационная функция - согласование действий институтов власти,

 

учреждений,  направлений  их деятельности.  Лидер должен приводить  их 

 

решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с 

 

принятой в обществе системой ценностей.

 

Интегративная функция  -  сплочение единомышленников,  окружения,

 

общества вокруг программы  лидера.

 

Руководство и лидерство - каждодневное оперативное влияние  руководителя

 

на подчиненных с использованием личного авторитета и властных

 

полномочий, координация  их деятельности для достижения целей 

 

организации. Воздействие функций управления на объект управления

 

(производство, исполнителей) осуществляется посредством принятия  и 

 

реализации различных  управленческих решений в форме  приказов,

 

распоряжений, инструкции, проектов, норм и нормативов, программ.

 

Результаты этого воздействия  через функцию коммуникации по каналам 

 

обратных связей передаются органам управления для оперативного учета и 

 

анализа на наличие отклонений полученных результатов от планов и 

 

стандартов, поиска причин выявленных отклонений. В итоге разрабатывается 

 

комплекс мер по устранению выявленных причин отклонений, то есть

 

реализуется подфункция «регулирование» функции контроля.

 

                                                 Заключение

Существует определенный набор человеческих качеств, которые  были

перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей.

Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому

руководителем человек может  становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют

эффективность работы менеджера. Ряд из них зависит от него самого и

связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и

деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положите-

льно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать,

правильно определять порядок важности и срочности дел, последователь-

ность выполнения операций, количество принимаемых решений. На

эффективность работы менеджера  влияет умение использовать возможности

подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними

разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие

уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов,

присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к

сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы

руководителя зависит  от подчиненных. Например, если они плохо

проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за

консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же

бывает, если подчиненные  не знают точно своего задания и взваливают на

себя работу, с которой  не могут справиться, и руководитель вынужден им

помогать, чтобы не “завалить”дело. Во многом это происходит, кстати, от

неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том

случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить

свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.

Возможно, это и есть причина  того, почему исследователям не удалось

разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел,

на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства

напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается

эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая

поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию  в

решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет

стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль

настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления

производством.

 

 

 

                                        Практическое задание

Ситуация 1. Компания «Цитадель»

Часть I

Компания «Цитадель» была создана в 1997 г в одном  из административных центров России и занималась ремонтно-строительными работами.

Владимир Самойлов работал в компании с момента  ее основания и считался хорошим плотником. Он был очень доволен своей работой, сам устанавливал свой распорядок дня, находил время для занятий спортом и общения с друзьями. Он любил ходить на cтадион, «поболеть» за хоккеистов «Динамо», ездить с друзьями на рыбалку, а летом выезжать за город на грибной сезон. Однажды ему позвонила Елена Травкина, дочь бывшего владельца «Цитадели», который скончался от сердечного приступа полгода назад, и спросила, не хочет ли Владимир приобрести компанию в связи с тем, что она решила ее продать. Предложение было заманчивым: «Цитадели» принадлежало несколько зданий, оборудование, пять грузовиков, в ее штате было двадцать два сотрудника. Компания приносила прибыль.