Лидерские способности руководителя

1. интеллект;
2. доминантность;
3. уверенность в себе;
4. высокий активационный уровень;
5. профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче

Таким образом, эти исследования еще  раз подтвердили, что лидером может быть не каждый человек, а лишь тот, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Не случайно структурный подход иногда называют «харизматической» теорией, так как он исходит из врожденности лидерских качеств.

Итак, мы можем сказать, что роль отдельных черт характера в лидерстве  неоднозначна и во многом зависит  от исследовательской позиции и  контекста, в котором лидерство  реализуется. Также, можно заметить, что единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, до сих пор не существует.

2. Поведенческий подход

Данный подход рассматривает лидерство  в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру.

Именно в рамках этого подхода  сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается «типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных)».¹²

Куртом Левином были выделены три стиля лидерства: авторитарный, демократичный, попустительский.

Авторитарным называют стиль, при  котором лидер по отношению к  ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами  группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать его действия и принимаемые решения.

Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократичный стиль, при которой лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах.

Попустительский стиль лидерства – форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.

Ценностная  нагруженность использованных Левином  понятий действительно затрудняет их объективную интерпретацию. По мнению Г. Андреевой, нужны уточнение и  конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и техники (приемов, способов) осуществления этих решений. Это, по ее мнению, позволяет рассмотреть каждый из трех стилей лидерства с формальной и содержательной сторон.

Исследование Левина и его коллег было не сразу оценено менеджментом и научной общественностью. Лишь в конце 40-х годов внимание исследователей обращается к изучению поведенческих стилей как основных детерминант лидерства. Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. И если индивиду не дано быть лидером, то ничего уж тут не поделаешь. Основной же пафос поведенческого направления, на мой взгляд, состоит в том, что лидерство рассматривается не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форма поведения, которую можно освоить и которой, соответственно, можно и нужно обучать. Если лидерство – это определенные поведенческие навыки, то можно разработать учебные программы и обучить лидерству тех, кто хочет стать эффективным лидером.

Наиболее известными исследованиями в этом направлении стали работы Американских исследовательских центров  университета Огайо и Мичиганского университета.

Исследования университета Огайо. В конце 40-х годов ученые университета Огайо начали интенсивные исследования поведенческих навыков и характеристик лидерства. Исследователи пытались выявить независимые факторы поведения лидера. Приступив к анализу более чем тысячи переменных, они в конечном счете смогли свести в две категории, которые описывали значительную часть лидерского поведения. Эти измерения получили названия: структуризация деятельности и внимательность к людям.

Структуризация деятельности связана  с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении цели группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей. Лидер с высокими показателями по этому фактору четко устанавливает задачу каждому члену группы, требует выполнения определенных стандартов деятельности и акцентирует временные параметры работы.

Внимательность к людям связана  с отношениями лидера с другими  членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных. Лидер должен заботится о физическом и душевном комфорте подчиненных, их самоуважении и удовлетворении трудом. Лидер с высокими показателями по этому фактору помогает подчиненным в решении их личных проблем, дружелюбен, тактичен и относится к ним как к равным.

Многие исследования продемонстрировали, что лидеры с высокими показателями по обоим факторам, как правило, добиваются от своих подчиненных большей  эффективности и удовлетворенности  трудом, чем те менеджеры, которые имеют высокий показатель только по одному из факторов или низкие по обоим.¹³

Исследования Мичиганского университета. Задачей исследований был поиск  поведенческих характеристик, которые  коррелируют с эффективной трудовой деятельностью. Мичиганская группа ученых выявила два базовых фактора лидерского поведения, обозначенные как ориентация на работников и ориентация на производство. Ориентированные на работников лидеры подчеркивали важность межличностных отношений, проявляли живой интерес к их потребностям, с пониманием относились к индивидуальным особенностям работников. Лидеры, ориентированные на производство, напротив, все внимание концентрировали на технических и организационных аспектах работы. Их главной заботой было выполнение цели, а люди были лишь средством для ее достижения.

Результаты исследований, проведенных  в Мичиганском университете, убедительно  свидетельствовали о том, что  лидерство, ориентированное на людей, обеспечивает большую производительность и ведет к росту удовлетворенности работников своим трудом.

3. Ситуационный подход

Многочисленные исследования лидерства  убедительно продемонстрировали, что  прогнозирование его успешности представляет собой значительно  более сложную задачу, чем выделение  отдельных личностных черт или поведенческих комплексов. Отказ от поиска универсальных личностных и поведенческих инвариантов подвел исследователей к признанию того, что наиболее важные детерминанты эффективного лидерства связаны с конкретной ситуацией управления. Противоречивость получаемых результатов заставила ученых более внимательно взглянуть на ситуационные факторы и попытаться интегрировать структурный и поведенческий подходы в контекст конкретных ситуационных переменных. В этой концептуальной схеме утверждается, что лидерство преимущественно является продуктом конкретной ситуации.

Следует отметить, что важность ситуационных переменных в лидерстве отмечалась многими исследователями. Некоторые  из них даже предпринимали попытки  выделить наиболее важные из них. Так  Л. Картер и М. Никсон выяснили, что тип и стиль лидера во многом зависит от характера поставленной задачи. Между группами, решающими разного рода задачи, имелись резкие различия по типу лидерства, а лидеры групп со схожими целями были в общем схожи между собой, отличаясь друг от друга лишь некоторыми личностными особенностями.¹⁴

Большое значение в поведении лидера имеют такие факторы, как структура  группы и модель общения в ней. Важным элементом является продолжительность  существования и деятельности группы. В устоявшихся группах их сложившиеся организация и структура в значительной степени определяют как поведение лидера, так и поведение всей группы. В группе, действующей достаточно долго и выработавшей устойчивые структуры для упорядочения деятельности своих членов, стабильность поведения лидера объясняется не только личностно-ситуативными причинами, но и влиянием сложившихся структурных элементов.

Структура общения, укоренившись, может потерять всякую зависимость от конкретной, стоящей перед группой задачи и ее решений. Та структура, которая помогла данной группе успешно решить схожие задачи, будет приемлема и для решения других задач, поскольку при этом сохраняется порядок и подчинение тем законам взаимодействия, которые уже установились в группе.

Согласно исследованиям Б. Басса, в случае перехода индивида в новую группу его прежний статус, бывший у него в какой-либо общественной структуре, оказывает значительное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможную степень успеха в процессе завоевания им положения лидера.

Позиция индивида в группе во многом определяет его возможности оказывать  влияние на окружающих. Степень влияния  любого члена группы тем выше, чем  выше его социальный статус.

Став однажды лидером и благодаря  этому завоевав центральное положение в системе общения, а главное – в иерархии статусов, которые, в свою очередь, укрепляют позиции лидера, индивид развивает в себе лидерские способности, усиливающие его положительную оценку со стороны членов группы. Кроме того, доступ к организационным ресурсам побуждает искать любые возможности к сохранению занимаемой позиции, в то время как усилия лидера, направленные на удовлетворение потребностей остальных членов группы, способствуют снижению индивидуальной активности и стремления к лидерству каждого из них.

Однако лишь немногие из исследователей смогли не только выявить важные ситуационные переменные лидерства, но и представить  целостные теории и прикладные методы, позволяющие измерять и изменять (оптимизировать) поведение лидера в конкретных организационных ситуациях.

3. СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

В классификации личности, разработанной  М. Шоу (а именно она, положена в основу организации разнородных данных, касающихся личности руководителя), способности делятся на общие (к ним М. Шоу относит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). И в научной литературе обнаруживается целый ряд данных о связи способностей не просто с руководством, но, что весьма существенно, с эффективностью руководства.

1. Общие способности

Рассмотрим влияние так называемых общих способностей, т. е. интеллекта руководителя на эффективную его деятельность.

Причем прямо-таки нормативными стали  тут результаты, полученные ещё в 60-е годы американским индивидуальным психологом Е. Гизелли. Обследуя группы менеджеров, он пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности его оценки.

Данные отражают определенную и, возможно, типичную тенденцию. Но они вовсе  не означают, что какой-то конкретный эффективный руководитель не может  иметь очень высоких показателей  по тестам интеллекта, обязательно  оставаясь в пределах отмеченной тенденции.

Ф. Фидлером и А. Лейстером было обнаружено, что зачастую невысокие  корреляции между интеллектом и  эффективностью деятельности руководителя обусловлены наличием множества  промежуточных переменных (факторов), располагающихся в «пространстве» между «входом» интеллектуальной активности руководителя и эффективностью выполнения задания.

_{Рис. 1}

_{Схематическое изображение  связи между интеллектом  руководителя и эффективностью руководства (по Ф. Фидлеру и А. Лейстеру)}

Схематически возможная цепочка  связи «интеллект руководителя –  эффективность руководства», включая  промежуточные переменные, отображена на рис. 1. Вот один из реальных вариантов  интерпретации содержания этого  рисунка: недостаточные мотивация и опят руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

Таким образом, как мне кажется, для достижения успеха в работе руководитель должен обладать достаточно высоким уровнем развития интеллекта. Также, можно заметить, что его интеллектуальная активность может блокироваться цепью ситуационных факторов, которых в жизни гораздо больше, чем на рис. 1.¹⁵

2. Специфические способности

В научной литературе наиболее освещен  вопрос, касающийся специфических способностей. Наиболее сильными сторонами профессиональной деятельности кадров управления, обобщая и перефразируя, по мнению О. А. Полищук, И Н. Семенова, С. Ю. Степанова, содержание книги «Раскрепощенный менеджер» Д. Френсиса, М. Вудокова, являются:

1. Сформированность личных ценностей и принципов.

От руководителей ожидается  принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах.

2. Наличие четких личных целей.

Люди могут влиять на ход своей  деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая  те или иные альтернативы.

3. Стремление к постоянному саморазвитию.

Некоторые руководители не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным  ростом.

4. Способность управлять собой